Inauguramos la última semana de febrero presentándoos un artículo sobre motivación de la mano de uno de nuestros expertos colaboradores, Jesús García Delgado. Director General de Flogisto, consultora de recursos humanos que desarrolla su actividad en el ámbito de la formación y de la consultoría, sus áreas de especialización pasan por el desarrollo directivo, la formación de equipos comerciales, el coaching ejecutivo y mentoring y la formación online.
Existen muchas teorías que abordan la motivación, un asunto de estudio especialmente interesante en el ámbito profesional y más aún en momentos en los que el nivel de exigencia es máximo y los recursos están muy limitados. Si pensamos en la motivación como el motivo para la acción que una persona tiene para alcanzar una meta, esforzándose y actuando con intensidad y energía significativas, podríamos analizar cómo diferentes modelos teóricos la explican.
Podríamos recordar a Maslow, quien estableció su famosa pirámide en la que aparecen diferentes categorías de necesidades que, según él, las personas aspiramos a cubrir de acuerdo con una jerarquía que supone que nuestras acciones van encaminadas a atender primero y de forma secuencial las necesidades más básicas y que una vez resultas éstas, y no antes, nos esforzamos para conseguir otros deseos más elevados. Un ejemplo de cómo alguien dirige su vida hacia la superación de las necesidades que va sintiendo en cada momento se ve en el protagonista de la película El ciudadano Kane, quien desde la búsqueda del sustento hasta la autorrealización personal atraviesa diferentes momentos vitales que le hacen esforzarse y conseguir determinados objetivos.
Herberg basó su teoría sobre la motivación en la diferenciación de dos tipos de factores: los higiénicos y los motivadores. La idea básica nace del hecho de admitir que, si bien existen la motivación y la desmotivación, también existe, y tiene una naturaleza propia, la no motivación, que no es ni lo uno ni lo otro; es decir, estar desmotivado y no estar motivado son dos estados diferentes. A partir de esta afirmación Herberg identificó una serie de agentes a los que denominó factores higiénicos, que generan una fuerte insatisfacción si no aparecen, pero no satisfacen cuando existen. Por otra parte, llamó factores motivadores a aquellos elementos que producen satisfacción a la persona que los siente, pero no produce insatisfacción si no están presentes. Un factor higiénico es, por ejemplo, la confortabilidad en el puesto de trabajo, mientras que uno de los factores motivadores por excelencia es el reconocimiento.
Se podría hablar también de la motivación por incentivación consistente en la práctica de ofrecer una recompensa por la consecución de un determinado resultado. Esta fórmula tiene una doble cara: por un lado, es eficaz si el premio es de suficiente valor, ya que de lo contrario no estimula el esfuerzo (¿cuántas primas a futbolistas tienen poca o nula influencia en el rendimiento del jugador?) y si tiene un carácter excepcional, pues en caso contrario se asimila al poco tiempo como un derecho adquirido (un bonus trimestral que además se consigue regularmente acaba convirtiéndose en una parte del sueldo); por otro lado, es contraproducente si no está claramente vinculado a un objetivo concreto y temporal (no está bien definido un incentivo que se ofrece por mejorar un resultado anterior, sin especificar el grado de mejora), y si no se aplica estrictamente de acuerdo con las condiciones establecidas siendo igualmente nociva la desviación por defecto como por exceso (se da menos o más de lo comunicado). Otro condicionante de esta modalidad es su universalidad, ya que suelen ser los mismos premios para todos los miembros de un equipo, lo que provoca diferentes reacciones en función de las circunstancias y los deseos personales de cada componente.
Por último, está la motivación por inducción, que basa en la aceptación de que las personas encuentran su fuente de motivación si existe un clima de trabajo adecuado que, además, tiene que ser percibido y entendido como una consecuencia de decisiones premeditadas tomadas por parte de la organización y de acciones concretas llevadas a cabo por el mando directo. A la organización le corresponde diseñar planes de motivación que incluyan elementos relacionados con la política de retribución, la clara definición de responsabilidades y funciones de cada puesto, la política de comunicación interna, y la declaración (y sobre todo la traslación a conductas) de valores corporativos. Al mando directo le corresponde asegurar la implantación de los planes en su equipo y realizar una labor de personalización de los mismos ya que tiene o debería tener un conocimiento significativo de cada uno de sus colaboradores. A pesar de que lo que muchas veces se cree o se manifiesta, el mando intermedio tiene una influencia decisiva en la motivación de su gente o, al menos, mucha responsabilidad en su desmotivación hasta el punto de que, como se ha escrito, las personas no cambian de trabajo, sino de jefe.
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