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Decálogo y pautas para la resiliencia post-covid de empresas ya existentes: reducción de estructura, proveedores km0, logística y distribución omnicanal. El caso de ByHours

Capacidad de adaptación al entorno también como estrategia reactiva. La principal utilidad de una estrategia de marketing debe ser asegurar -como mínimo- la pervivencia de la organización empresarial para la que diseña sus acciones, y más cuando no ha sido posible anticiparse a los cambios (escenario siempre deseable), o bien, conseguir una ventaja competitiva en relación a los competidores y/o productos potencialmente sustitutivos, es decir, cuando las circunstancias cambian de forma rápida, imprevista y sin capacidad de control sobre muchas de las variables relevantes para nuestros negocios, desde este entorno adverso a priori, la dirección comercial y de marketing debe analizar qué tipos de productos y servicios están ofreciendo realmente a sus clientes, y cómo éstos pueden ser ahora objeto de una nueva segmentación en función de los cambios en sus pautas de comportamiento (los clientes de antes y quizás de nuevos), y en función de este diagnóstico en un escenario de ruptura, analizar también qué cambios son necesarios en relación a la estructura de negocio, qué recursos son realmente necesarios, que otros son ahora accesorios, y cómo reorganizar la política de distribución y comunicación a través de un replanteamiento logístico en profundidad.

Decálogo y pautas para la resiliencia post-covid de empresas ya existentes

(I) El punto de partida siempre debe ser el análisis de la demanda, por qué las ventas y la petición de servicios han caído de forma drástica con la aparición de la pandemia; ver en qué puntos los condicionantes externos son tan relevantes que a corto y medio plazo no son reversibles, pero también, analizar si los cambios en la demanda ofrecen un nuevo patrón de necesidades insatisfechas por parte de alguno de los subsegmentos de mercado a los que hasta el momento nos hemos dirigido, ya sea de forma principal o secundaria.

(II) Tras este análisis de los cambios en la demanda, la empresa debe analizar realmente qué ha estado ofreciendo hasta marzo de 2020, y no sólo en términos agregados sino de forma segregada, se trata de detallar las diferentes partes del producto y/o servicio, por si alguna de ellas por sí sola tiene potencialidades hasta ahora no explotadas.

A veces puede ser un complemento de la oferta actual, otras veces se trata de un servicio accesorio, unas instalaciones, una información complementaria, etc… de lo que se trata es de diversificar la oferta actual y para ello es preciso ser conscientes de toda la cadena de valor, por si alguna de las partes ahora puede ser realmente sustancial y ser ofrecida en solitario.

Redimensionar la oferta y reorientar el modelo de negocio.

(III) La combinación de los dos puntos anteriores nos debe facilitar la información suficiente como para generar una nueva oferta de servicio o producto adaptada a las nuevas circunstancias; y (IV) esto puede ser doloroso pues puede implicar prescindir de algunos de nuestros colaboradores, cambiar de proveedores, ajustar márgenes o la necesidad de requerir nuevos perfiles profesionales con otras habilidades, pero nuestro objetivo último siempre es adaptar la organización al escenario post-covid como filosofía de resiliencia y superar esta etapa de incertidumbre.

(V) El punto anterior (mentalidad de resiliencia en toda la organización) en términos prácticos implica que la organización deberá ganar en flexibilidad y ello supone reducción de plantilla, cambios en el perfil de ésta, y una menor cuantía en los costes estructurales, es decir, adaptar la estructura empresarial en términos de capital humano, instalaciones y servicios ofrecidos, por lo que seguramente deberemos prescindir de algunos de nuestros colaboradores hasta el momento, y no podremos mantener la misma dimensión anterior, porqué seguramente también necesitaremos instalaciones y profesionales en menor número.

Tecnología, Logística y Omnicanalidad

(VI) Si hemos modificado la estructura de nuestra oferta, ello implicará también cambios en los precios por los que el (nuevo) cliente está dispuesto a pagar, y aquí sin duda la tecnología nos debe ayudar a ser más competitivos en todo lo relacionado con la distribución y la comunicación. Siempre que sea posible es recomendable mantener la venta personal, en un punto físico, pues aporta solidez e imagen de producto o servicio real, pero al mismo tiempo la organización debe diseñar una estrategia de penetración de mercado a través del e-commerce y disponer de una tienda virtual.

(VII) Combinaremos la venta en un punto físico presencial –nuestros clientes nos deben seguir poder encontrar “como antes”-, pero a la vez nos comunicaremos con ellos a través de las redes sociales y de nuestra web, la cual ahora más que nunca deberá servir para comunicar quiénes somos, qué ofrecemos, cómo, y que adquieran nuestro producto o servicio a través de ella, pero también ofreceremos la posibilidad (siempre que sea posible) de ampliar nuestra distribución y presencia a través de plataformas logísticas como delivery, Glovo, etc.

Seguridad, proximidad, cercanía y producto Km0

(VIII) Y un punto no menor en nuestra redefinición de producto-servicio, en este nuevo paradigma post-covid, debemos extremar las medidas que aporten seguridad en todos sus aspectos, sanitaria por supuesto, pero también en ciberseguridady garantías de profesionalidad en lo que ofrecemos, somos expertos en ello, y un elemento que nos puede ayudar a transmitir esta sensación es trabajar con proveedores locales, y seguramente generar sinergias entre grupos de productores locales.

(IX) Y de hecho, trabajar con proveedores locales más allá de esta noción de seguridad pero también de cercanía, de proximidad que compensa lo lejano y frío que puede llegar a ser el e-commerce, pero también se inscribe dentro de una pulsión ya detectada en anteriores artículos, en relación a una mayor demanda de “lo nacional-local”, y menor dependencia de proveedores extranjeros en un momento de potencial dificultad para el comercio internacional y el cruce de fronteras, con la consiguiente rotura de la cadena de stock y de proveedores que padecimos durante algunos meses del año 2020.

Es necesario reconvertir las actuales cadenas de suministro. Y finalmente (X) siempre que sea posible intentar vender experiencias, más allá del producto o servicio objetivo, construir un relato que aporte valor, y en esta estrategia de comunicación los vídeos y las experiencias de nuestros clientes nos ayudarán a generar prescripción autorizada pero también notoriedad.

ByHours sintetiza los cambios en la demanda y las potencialidades de la tecnología

Un ejemplo en encontrar oportunidades de mercado en tiempos de pandemia lo encontramos en esta empresa; partió de un estudio sobre de los cambios en la demanda y el entorno en relación a los servicios y estancias en hoteles, analizó los stocks disponibles en oferta, y vio claramente las plataformas on line como el canal ideal para unir (seguir uniendo) las nuevas necesidades de demanda con la oferta existente.

Las restricciones a la movilidad y la cancelación de vuelos por la alerta sanitaria han vaciado las habitaciones de los hoteles, por lo que las empresas que hasta el momento se dedicaban a gestionar reservas hoteleras ya no tenían casi quien solicitara sus servicios.

La clave del relanzamiento, en este caso específico de la empresa ByHours fue personalizar su oferta en función de las nuevas demandas de los clientes, de forma que pasaron a vender estancias en los hoteles por horas; a que los clientes decidan cuándo entran y cuándo salen, y pagan en función del tiempo de ocupación real.

Teletrabajo y coworking desde un hotel-office

Con la llegada masiva y rápida del teletrabajo se detectó que un segmento de trabajadores no tiene una buena conectividad desde sus hogares, o no tiene un espacio adecuado para trabajar, o bien, no necesita siempre disponer de una oficina, pero en momentos puntuales sí precisa de estos servicios, en estos casos si una bolsa de hoteles (hasta 3.000 a nivel mundial coordina ByHours) presta este servicio, puede ser una buena forma de complementar las estancias por motivos de ocio o business tradicionales.

Sin duda el mundo tecnológico y las aplicaciones digitales evolucionan a gran velocidad, pero la base en marketing siempre es la misma: detectar cambios en la demanda, generar una nueva oferta y/o reconvertir-especializar la actual, y encontrar canales de acceso y/o distribución eficaces y eficientes, y es así como lo entendemos desde el Máster Universitario en Dirección Comercial y Marketing del Instituto Ciencias Empresariales (ICE) de IMF.

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Dr. Jordi Sauret

Director del máster en Dirección Comercial y Marketing del Instituto de Ciencias Empresariales (ICE) de IMF. CEO de Feedback EIS ( investigación de mercados y opinión pública). Consultor en el ámbito de la sociografía para diversos grupos y medios de comunicación. Especializado en las técnicas de investigación de mercados y comportamiento de la opinión pública y del consumidor. Director de estudios de Máster Universitario y de proyectos de investigación del área de comercialización y marketing. Doctor en sociología; Licenciado en ciencias políticas y sociología, especialidad en sociología y Licenciado en ciencias de la información, especialidad en publicidad. Profesor en las universidades de Barcelona, Internacional de Catalunya y Abat Oliba CEU. Colabora usualmente con otros centros de educación superior

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