{"id":11334,"date":"2016-06-16T00:00:00","date_gmt":"2016-06-15T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/necesitasunaweb.es\/eipe\/toma-decisiones-dinamica-competitiva\/"},"modified":"2016-06-16T00:00:00","modified_gmt":"2016-06-15T22:00:00","slug":"toma-decisiones-dinamica-competitiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.imf-formacion.com\/blog\/corporativo\/mba\/toma-decisiones-dinamica-competitiva\/","title":{"rendered":"Grupos estrat\u00e9gicos: la toma de decisiones y la din\u00e1mica competitiva"},"content":{"rendered":"
A la hora de estudiar la competencia interna entre empresas<\/strong> de una misma \u00e1rea, el primer paso a dar es realizar un an\u00e1lisis estructural dentro de los sectores industriales<\/strong> de cara a caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de diversas dimensiones.<\/p>\n
Y es que se puede constatar que dentro de un sector las distintas empresas adoptan estrategias diferentes (canales de distribuci\u00f3n utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo tecnol\u00f3gico, servicio al cliente, pol\u00edticas de fijaci\u00f3n de precios, pol\u00edticas publicitarias, etc.), obtienen resultados distintos (de rendimiento, de tama\u00f1o, de cuota de mercado, etc.) y siguen trayectorias a veces opuestas.<\/p>\n
El estudio de este fen\u00f3meno por Newman y posteriormente con Porter dio lugar a la creaci\u00f3n del concepto de \u201cgrupo estrat\u00e9gico\u201d; el an\u00e1lisis se realiza en t\u00e9rminos de grupos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n
\u00a0<\/strong><\/p>\n
Toma de decisiones<\/strong><\/h2>\n
Un grupo estrat\u00e9gico<\/strong> est\u00e1 formado por las empresas de un sector que han llevado a cabo toma de decisiones estrat\u00e9gicas similares<\/strong>, incluso id\u00e9nticas, acerca de una serie de elementos o dimensiones estrat\u00e9gicas:<\/p>\n
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\n
Grado de especializaci\u00f3n<\/li>\n
Imagen de marca.<\/li>\n
Pol\u00edtica de precios.<\/li>\n
Modo de distribuci\u00f3n. Amazon<\/li>\n
Extensi\u00f3n de servicios complementarios<\/li>\n
Tipo de pol\u00edtica de comunicaci\u00f3n<\/li>\n
Calidad percibida del producto.<\/li>\n
Grado de integraci\u00f3n vertical.<\/li>\n
Dominio de la tecnolog\u00eda.<\/li>\n
Posici\u00f3n en cuanto a costes.<\/li>\n
Relaciones con la casa matriz.<\/li>\n
Relaciones con los Poderes P\u00fablicos.<\/li>\n<\/ul>\n
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El an\u00e1lisis de la competencia<\/strong> entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas: la competencia entre las empresas dentro de un grupo estrat\u00e9gico<\/strong> y la competencia entre empresas pertenecientes a distintos grupos estrat\u00e9gicos<\/strong>. Para poder efectuar este an\u00e1lisis hay que identificar los grupos estrat\u00e9gicos existentes para despu\u00e9s estudiar el comportamiento de las empresas dentro de cada grupo, entre grupos y la permeabilidad de \u00e9stos.<\/p>\n
El estudio de grupos estrat\u00e9gicos revela las estructuras internas de un sector, las ventajas estrat\u00e9gicas respectivas y las barreras a la movilidad <\/strong>que inciden de modo diferente de un grupo a otro. Es decir, tal estudio desemboca en el an\u00e1lisis de la rivalidad competitiva en el seno de un sector a partir de los tres tipos de competencia siguientes: condiciones de entrada en el sector, lucha competitiva entre los grupos estrat\u00e9gicos y rivalidad en el seno de cada uno de los grupos estrat\u00e9gicos.<\/p>\n
Cada grupo se caracteriza por un perfil estrat\u00e9gico<\/strong> y por un rendimiento econ\u00f3mico resultante de la posici\u00f3n particular que ocupa en la cadena y en el entorno competitivo del sector. Cabe preguntarse, una vez identificados los grupos, si es posible y a qu\u00e9 coste, el que una empresa pueda trasladarse de un grupo a otro<\/strong>. La respuesta pasa por el concreto de barreras a la movilidad que ya vimos y que pueden ser analizadas, pues, para un sector pero tambi\u00e9n para un grupo (barreras a la movilidad intrasectorial: conjunto de causas por las que una empresa situada en un grupo estrat\u00e9gico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio).<\/p>\n
Este an\u00e1lisis es \u00fatil en tres sentidos:<\/p>\n
\n
Ayuda a entender mejor las bases de la rivalidad dentro de los grupos estrat\u00e9gicos y c\u00f3mo se diferencia de otros grupos<\/li>\n
Considera la movilidad entre grupos<\/li>\n
Posicionamiento de grupos podr\u00eda ser usado para predecir los cambios de mercado o identificar oportunidades estrat\u00e9gicas<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
En definitiva, el desempe\u00f1o de una empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por:<\/p>\n
\n
Las caracter\u00edsticas competitivas del sector,<\/li>\n
Las del grupo estrat\u00e9gico al que pertenece y<\/li>\n
Su posici\u00f3n en el seno del grupo.<\/li>\n<\/ul>\n
Din\u00e1mica competitiva<\/strong><\/h2>\n
Una de las dimensiones esenciales de la estrategia reside en la elecci\u00f3n del grupo estrat\u00e9gico al que la empresa quiere pertenecer. Tras identificar el grupo al que se pertenece y analizar la topograf\u00eda, el an\u00e1lisis de la din\u00e1mica competitiva permite evaluar la posici\u00f3n estrat\u00e9gica actual de la empresa y definir sus orientaciones. Suelen tener lugar tres orientaciones principales<\/strong>:<\/p>\n\n
Reforzar la posici\u00f3n de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la posici\u00f3n del grupo.<\/li>\n
Entrar en otro grupo cuya posici\u00f3n sea m\u00e1s favorable.<\/li>\n
Crear un nuevo grupo estrat\u00e9gico explotando los espacios vac\u00edos.<\/li>\n<\/ol>\n
<\/p>\n
Estos movimientos estrat\u00e9gicos ser\u00e1n m\u00e1s o menos dif\u00edciles en funci\u00f3n de los obst\u00e1culos a la movilidad y la capacidad de respuesta propia de cada grupo estrat\u00e9gico. As\u00ed, ser\u00e1 necesario el estudio de los par\u00e1metros que explican la mejor formaci\u00f3n de grupos estrat\u00e9gicos en el seno de un sector, as\u00ed como de las condiciones de su aparici\u00f3n, estabilidad y desaparici\u00f3n. Y es que, percibidos como estructuras internas de un sector, los grupos estrat\u00e9gicos permiten profundizar en la compresi\u00f3n del juego competitivo, integrar la diversidad de las empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la din\u00e1mica competitiva.<\/p>\n
En cualquier caso, el an\u00e1lisis competitivo dentro de un \u00e1rea de negocio as\u00ed como las condiciones de entrada en el mismo requieren examinar el valor del \u00e1rea de negocio y su atractivo<\/strong>, que hacen a las empresas desear entrar en un \u00e1rea de negocio, mantenerse o retirarse del mismo.<\/p>\n
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\u00bfTe ha parecido interesante este art\u00edculo? <\/strong>\u00a1D\u00e9janos un comentario con tu opini\u00f3n y comp\u00e1rtelo!<\/strong><\/p>\n
Y si quieres profundizar<\/strong> m\u00e1s sobre estrategia y din\u00e1micas competitivas<\/strong>, echa un vistazo al contenido de este M\u00e1ster MBA<\/a><\/strong>.<\/p>\n
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