Una nueva visión de Compras dentro de la organización
Al hilo de nuestro anterior post “Fases del Departamento de Compras de una organización” nos proponemos describir con esta entrada las relaciones que puede mantener el área de compras con el resto de la organización desde tres puntos de vista basados en cómo es tratado a nivel de influencia para el negocio.
¿Es un área independiente del negocio?
Y es aquí por donde tenemos que empezar: Midiendo el nivel de aislamiento de esta área dentro de la organización.
¿Eres el director/responsable/encargado/…etc., del departamento de compras? ¿Eres comprador o trabajas en el área de compras? ¿Sí?… Pues dependiendo del grado de relación que tenga esta área con el resto de las áreas de tu organización, te sentirás más o menos aislado tanto en tu desempeño diario, como en la planificación estratégica que se pueda plantear para el departamento.
La diferencia es grande de ser visto como una “herramienta” o como un “socio”, veamos por qué.
Una herramienta operativa de la organización
Cuando compras es visto como un área o departamento “utilitario” y sobre todo “reactivo” (solo se utiliza cuando se desea satisfacer una necesidad de requisición), el departamento se parece más a una herramienta operativa que responde a esta afirmación: “Quiero esto, y lo quiero ya, no te importa ni el motivo ni la razón, haz lo que tengas que hacer pero que sea cuanto antes y al menor precio”.
Es decir, se ve al departamento de compras como un proceso operativo o administrativo, en donde lo más importante es que haga dicho “trámite” de la manera más simple y rápida posible, sin inmiscuirse o hacerlo con la menor repercusión en el “core business” del negocio. Al negocio central no le interesa para nada qué hace compras para conseguir lo que necesita.
Compras visto como prestador de servicios
Cuando compras es tratado como un área de apoyo al “core business“, los departamentos que necesitan realizar la requisición de una compra trabajarán conjuntamente con compras (a nivel táctico y proactivo) de cara a que, al menos colateralmente, su forma de proceder genere un valor indirecto al negocio de la organización.
Por supuesto, esta forma de tratar a compras requerirá una serie de obligaciones por parte del departamento requisidor: compartir información, realizar y refinar la oferta de compra de manera conjunta, hacer participar a compras en la planeación táctica del departamento que necesita realizar sus compras, organizar y apoyar a compras en los procesos de purchaising y sourcing (de negociación con proveedores), etc.,
Aquí se corre el riesgo de que la relación degenere de servicio de apoyo a servilismo utilitario. Para evitar esto, se deberán acometer acciones que periódicamente obliguen a realizar tareas de trabajo conjunto y proactivo como: actualización de necesidades de compra a medio plazo (por parte del departamento requisidor), información sobre el estado de proveedores/precios/tecnología/ y best practices en el mercado de proveedores por parte del área de compras.
El departamento de compras como socio del negocio
Cuando compras es atendido como un departamento compañero o socio del negocio, generador de oportunidades y valor para la organización, todas las acciones tienen un componente estratégico importante (a largo plazo) en el que nada se deja al azar.
En este punto, se puede decir que compras y negocio se encuentran al mismo nivel. Es evidente que no todas las organizaciones han alcanzado este nivel de madurez, pero lo realmente importante es que no pierdan la perspectiva que su último objetivo es llegar a ser un socio de primer nivel para su negocio.
Es en este contexto donde compras empieza a mirar hacia su organización y no tanto hacia afuera (únicamente hacia sus proveedores), es donde presta más atención a la elaboración de una segmentación por categorías de compras (o CATMAN) y establece, en base a las distintas categorías, planificaciones estratégicas distintas.
También, es en esta etapa donde la generación de valor por la integración de cadenas de negocio se hace crucial fundamentando las mismas en los estudios de integración de proveedores (verticales u horizontales) en la organización, políticas de insourcing/outsourcing, etc.,.
En próximas entradas seguiremos hablando de compras y cómo transformar poco a poco dicha área en un núcleo generador de valor para la organización.
Hasta la próxima!!
Juan Antonio Marco, Ingeniero Industrial, Consultor y Formador en Dirección de Operaciones. Tutor del Máster en Logística y Cadena de Suministro en IMF Business School
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