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Colaboración en la Supply Chain: ¿Una misión imposible?

Muchos son los profesionales que no son capaces de adaptarse a la función de Supply Chain Manager cuando previamente han estado a cargo de la Dirección Logística de una organización.

¿A qué es debido esto? Principalmente a que cuando un profesional dedicado a la Dirección Logística debe de asumir el reto de responsabilizarse de la Cadena de Suministro de su organización, se da cuenta de que: ni los objetivos, ni su ámbito de actuación, ni siquiera la repercusión de sus decisiones tienen el mismo impacto. La expresión que se suele utilizar pasados unos meses en el puesto suele ser algo parecido a: “¿Pero dónde me he metido? ¡!”

No quiero asustar a nadie con la introducción de este post, de hecho, el mismo está escrito con el objetivo de intentar ayudar, lo máximo posible, a todos aquellos profesionales que deben asumir el reto de dirigir la cadena de suministro de una empresa.

Objetivo del Supply Chain Manager

El objetivo principal que tiene que intentar lograr el Supply Chain Manager es que, todos los eslabones o socios participantes de la cadena de suministro, en donde esté incluida su empresa, colaboren con una buena coordinación y sincronización de acciones. Si se consigue una eficiente compenetración entre todos los actores de la supply chain estaremos en condiciones de lograr aumentar la calidad del servicio logístico de los productos que lleguen a nuestros clientes. Además de disminuir los costes globales de cada operación y, como resultado de todo ello, incrementar la satisfacción del cliente y colaborar activa y estratégicamente en el aumento de las ventas de nuestra compañía.

¿Por dónde empezar para convertirse en Supply Chain Manager?

El principal cambio que apreciará el Supply Chain Manager es que sus decisiones tendrán que estar tomadas respecto a una alineación estratégica con la organización. Es decir, toda acción debe estar dirigida y englobada con el plan estratégico de la compañía y, en definitiva, con el “core-business” de la organización.

Esto provoca ineludiblemente que el Supply Chain deje de mirar únicamente hacia los objetivos y problemática interna de la organización, a nivel logístico, y tenga que salir fuera de este contexto para hacer correctamente su trabajo. Esto no quiere decir que se olvide de los retos intralogísticos de la empresa, al revés, será su primer punto de partida para, una vez atendidos estos, poder dedicarse a la “logística externa” de su organización.

Por tanto, el primer punto que debe de acometer el Supply Chain Manager será identificar la problemática intralogística de su organización y, una vez refinada la misma, proceder a mirar fuera de la organización y empezar a trabajar su cadena de suministro.

Aspectos y Problemática Interna de la Intralogística de una Organización

Sin el ánimo de extendernos mucho en este apartado, sí es conveniente referir en este punto del post los aspectos y problemática más importantes que se suele encontrar el Director de la Cadena de Suministro a nivel interno.

Distintos objetivos interdepartamentales

A nivel estratégico-táctico interno de cualquier organización podemos encontrarnos que los objetivos entre los distintos departamentos seran distintos, de hecho, esto es normal. Aquí la herramienta básica que tendrá que utilizar el Supply Chain Manager es el “equilibrio”. Intentar encontrar el equilibrio entre el área logística y todas aquellas que directa o indirectamente trabajan con ella. Por ejemplo, será normal que el responsable de compras intente trabajar con economías de escala (para abaratar las compras, uno de los objetivos estratégicos de toda empresa) y, por ello, compre en base a mayor volumen para obtener un descuento, sin pensar que esto repercutirá en un aumento del coste de almacenamiento y gestión del inventario.

Como hemos dicho antes la herramienta a utilizar será “equilibrio”, encontrar el mismo entre el nivel de servicio que hay que dar a un cliente y el coste de almacenamiento que supone la manipulación y el mantenimiento de lo comprado en nuestro(s) almacén(es). Con el resto de áreas podríamos poner ejemplos similares.

Personal y Gestión del Talento

Al igual que antes hemos utilizado como herramienta principal el “equilibrio” en este apartado tendremos que utilizar la palabra “adaptación”. Adaptación en el sentido de, en primer lugar, analizar si el personal y el talento que atesora (en forma de experiencia y conocimientos) está preparado para asumir los requerimientos de eficiencia y calidad en su actividad diaria. Lo necesitará la organización en su relación con los demás eslabones de la cadena de suministro.

Cuando hablamos de “adaptación” no solo nos referimos a que el personal sea capaz de acostumbrarse a nuevos equipos, tecnología, software, etc., sino más bien a la gestión del cambio que tendrán que asumir. Un cambio y mejora continua que tendrán que asumir como cultura propia y de la organización a la que pertenecen.

Tecnología e Innovación

La palabra que tendremos que utilizar en este punto es la de “análisis”. Es decir, deberemos averiguar, a través del análisis pormenorizado de nuestra organización, si estamos preparados técnica e innovadoramente hablando para poder subirnos al carro de las mejores cadenas de suministro. Es decir, si podemos acomodarnos en la Champions League de las Cadenas de Suministro Nacionales y Mundiales, o, como mucho, jugar en la 2ª o 3ª división. Preguntas que en este aspecto podemos hacernos son: ¿Existe a nivel financiero músculo para poder realizar ciertas inversiones o mejoras en nuestros equipos, procesos de trabajo, etc.,? ¿Disponemos de dpto. I+D para poder adaptarnos a los requerimientos de nuestro compañeros de viaje en la supply chain?, ¿Está nuestro personal e instalaciones preparado para ello?, etc.,

KPIs y Ratios de Control

Será ineludible empezar, si no se hacía anteriormente, a controlar el estado de todos nuestros procesos. Por ello la herramienta que tendremos que utilizar para ello será la de “medir”. Medir a través de indicadores, ya sean KPIs o Ratios de control que nos digan si vamos por buen camino o estamos sufriendo algún tipo de desviación. Si no medimos lo que hacemos será imposible mejorar. A partir de estos indicadores y con un Cuadro de Mando integral que nos ayude a resumir y visualizar estos datos podremos tomar las decisiones más adecuadas.

Un Supply Chain Manager ha de mirar hacia afuera

Una vez “controlada” nuestra intralogística es momento de que, como Supply Chain Manager, tengamos que mirar fuera de nuestra organización y empezar a entender la preponderancia de nuestra nueva función.

Para entender la importancia de la misma, simplemente tenemos que acudir a uno de los grandes “gurus” de la gestión empresarial mundial, Michael E.Porter, quien dijo: “En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministro a cadena de suministro”.

Vamos con los puntos que deberemos atender para fomentar la colaboración y una eficiente inserción, desarrollo, y crecimiento de nuestra organización dentro de una cadena de suministro.

Elegir la cadena de suministro más adecuada y nuestro peso dentro de la misma

No todas las cadenas de suministro existentes serán las más convenientes para nuestro(s) producto(s), servicio(s), mercado(s), canales de comercialización, y cliente(s). Un primer “trabajo” a realizar por el Supply Chain será averiguar si la cadena de suministro en la que se está integrado es la más adecuada a los objetivos estratégicos de la compañía o es ciertamente mejorable decidiendo, entre otras cosas, si es conveniente seguir dentro de la misma o buscar la integración en otra.

Una vez seleccionada la cadena de suministro será crucial establecer el “peso” de nuestra organización dentro de dicha cadena con el ánimo de medir nuestro poder de negociación o de hacer que las cosas se hagan de otra manera que favorezca nuestro negocio. Es decir, saber dónde estamos y con quién trabajamos.

Conocer el negocio del resto de socios y fomentar el win to win

Al mismo tiempo que conocemos nuestro “peso” en la cadena de suministro, se puede intentar conocer cuál es el “core-business” de nuestros socios en la cadena. Ello nos ayudará a intentar alinear nuestros objetivos con los suyos y fomentar las relaciones y negociaciones duraderas hacia el win to win más que al ganar-perder. Esto que parece lógico, en algunas ocasiones no lo tenemos en cuenta y puede ser un punto de discordia y mala colaboración entre los actores de la cadena.

Herramientas colaborativas de Supply Chain

Por herramientas colaborativas nos referimos a toda aquella tecnología (dura/hardware) o blanda/software o técnica (entiéndase, best practice) que nos ayude a coordinar, sincronizar y, en definitiva, colaborar en todos los procesos y actividades que se realizan entre los distintos actores de la cadena de suministro.

De una buena o mala colaboración entre los distintos eslabones que conforman una cadena de suministro depende la eficiencia y competencia de la misma en toda su globalidad. Por ejemplo, el “efecto látigo” ante fluctuaciones de la demanda es un parámetro clave para saber si existe o no buena colaboración entre los participantes de una cadena de suministro.

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Juan Antonio Marco
Juan Antonio Marco es especialista en Dirección de la Producción y Tecnología, Experto en Gestión de Compras, Máster en Dirección Logística y Cadena de Suministro, MBA, además de Ingeniero Industrial en Electrónica y Automática. Actualmente dirige su propia empresa “Creando Valor para su Organización” de consultoría en administración y dirección de empresas (Logística y SCM, Producción, Operaciones y RR.HH). Desde hace más de 10 años ha sido y es formador y profesor de postgrado universitario en instituciones publico-privadas como: UNED, UCLM, UCJC, IMF Business School, entre otras. Le apasionan las relaciones humanas en las organizaciones apostando desde hace años por una formación compuesta por capacidades técnicas y humanas que le ha permitido formar y ofrecer asesoramiento en desarrollo de habilidades directivas y personales a varias instituciones, fundaciones y asociaciones empresariales.
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