No hace mucho comentábamos en un post que gran parte de los problemas en las ineficiencias que se sufrían en las supply chain era la falta de colaboración entre los miembros constituyentes de las mismas y, que una buena parte de las soluciones, residía en utilizar herramientas tecnológicas que ayudaran a fomentar esta colaboración. Pues bien, hoy traemos a este blog una herramienta tecnológica que está intentando ayudar, de alguna manera, a que la colaboración entre los distintos actores de la supply chain aumente en base a incrementar el nivel de certidumbre de los planeamientos de la demanda.
Los criterios por los que se mide a un eficiente supply chain manager
La eficiencia en la gestión de un supply chain manager se evalúa en base a cuatro criterios:
- Evitar una rotura de stock en cualquier eslabón o participante de la cadena de suministro. Es decir, garantizar un continuo suministro de materiales, productos e información para todos y cada uno de los miembros que forma la cadena de suministro.
- Disminuir el inventario o working in process que exista entre los distintos participantes y que al mismo tiempo sea el suficiente y necesario para ejecutar sus procesos o negocios. Es decir, minimizar al máximo cualquier tipo de inventario en proceso entre los actores de la cadena.
- Responder de manera rápida y flexible a cualquier necesidad de nuestros clientes. Es decir, reducir los tiempos de respuesta de acuerdo a fluctuaciones en la demanda de los productos que “viajan” por la cadena de suministro.
- Conseguir que los tres criterios anteriores se logren al mínimo coste empresarial.
Una vez conocidos los parámetros en los cuales se tiene que mover un gestor de cadena de suministro vamos a continuación a revisar los métodos, técnicas y tecnologías tradiciones con las cuales cuenta o contaba hasta el momento dicho gestor.
Cómo se ha estado haciendo hasta ahora
La llave que arranca todo el proceso suelen ser los pronósticos de demanda que, desde los equipos y profesionales de venta, se suelen realizar. Esto es así porque es la parte de la empresa que está en permanente contacto con los clientes de la organización y, son aquellos que deben de intentar transcribir los deseos y necesidades de sus clientes a número de productos a servir, con qué calidad, en qué lugares, y en cuanto tiempo.
Para realizar este pronóstico muchos profesionales se basan en su experiencia y años trabajando en un mismo sector, con productos similares y con clientes también similares e, incluso también, echando mano de algún tipo de ayuda a nivel de software que provea resultados válidos para la toma de decisiones a este respecto.
Otra figura de fuerte emergencia en los últimos años (ya comentada en anteriores entradas) son los Demand Planner cuya misión es, junto con el área de ventas, la de realizar una exacta planificación de la demanda. Estos profesionales pasarán sus pronósticos al área de compras que junto con el ámbito productivo de la organización planificarán el abastecimiento, en cantidades y tiempos de entrega, de los materiales necesarios a los proveedores.
Funcionando de esta manera nos podemos encontrar, en muchas ocasiones con exceso de materiales o productos que no vamos a necesitar, y escasez de aquellos que verdaderamente nos van a hacer falta para atender la demanda de nuestros clientes.
Otro sistema diferente al de pronosticar la demanda que acabamos de ver es, como hacen la mayoría de ERPs empresariales que disponen de este paquete informático, introducir unas tasas máximas o mínimas de reposición de materiales junto con los tiempos de abastecimiento o lead times de los proveedores. Estos sistemas siguen sin ser eficientes porque, en primer lugar, dependen excesivamente de la exactitud del lead time de los proveedores y, por otro lado, calculando las compras en base a cantidades máximas o mínimas estamos incurriendo en un sobre-inventario (difícilmente soportable financiera y operativamente hablando), o una rotura del mismo (difícilmente soportable a nivel productivo y de ventas).
Una última forma de operar tradicional que vamos a comentar (por supuesto hay muchas más, tantas como empresas existen probablemente) es en base a libros y hojas Excel que utilizan datos históricos (como si fueran un experto de ventas que hemos comentado anteriormente) pero, que basándose en su flexibilidad y fácil manejo por cualquier persona son susceptibles de ir variando sus datos a medida que se van conociendo datos reales de la variación de la demanda.
Este sistema, basado en hojas Excel, es masivamente utilizado pero, a nivel de compras, suele perder la baza financiera de intentar reducir costes en base a la utilización de economías de escala (descuentos por volumen, por número de pedidos etc.,) ya que la tendencia será hacer pedidos cortos en cantidad y tiempo hasta saber cómo va a fluctuar la demanda del producto. Esta forma de actuar es peligrosa porque incurrimos en costes de emisión de pedido (sobre todo logísticos) y también de escasez de producto por parte de los proveedores (puede que no tengamos el producto que necesitamos cuando se lo pidamos a nuestro proveedor).
Qué podemos conseguir con el Demand Driven MRP
Tal y como hemos descrito en el epígrafe anterior los modelos, tácticas y técnicas utilizadas no garantizan que se cumpla ningún criterio que tiene que cubrir el supply chain manager.
Estudiando esta problemática Carol Ptak y Chad Smith editaron en 2011 un libro titulado “Orlicky`s material requirements planning” que fue seguidamente secundado por otras publicaciones como por ejemplo, “Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP)” cuya tercera versión se acaba de publicar recientemente, donde se diseña un sistema de planificación de la supply chain basada en un aumento de la visibilidad de la cadena cimentada en el binomio position and pull a diferencia del push and promote tradicional.
Aunque no podemos entrar en detalle por razones obvias de extensión, este sistema se basa en visualizar la demanda real diseñando y planificando toda la supply chain de manera global e integral: generando ordenes de aprovisionamiento reales y creando inventarios intermedios (o pulmones/buffers como se denominan en el argot logístico) de acuerdo a que no se incurra en costes innecesarios y, que a la vez no se sucedan roturas de stock que paralicen la cadena de suministro.
Aspectos interesantes del Demand Driven MRP
Uno de los aspectos más interesantes del DDMRP y que son básicos para su buen funcionamiento es saber posicionar estos pulmones o buffers en la cadena de suministro, ya que esto provoca que: se reduzca de manera importante el impacto en toda la cadena ante cambios imprevistos y radicales de la demanda (efecto látigo) aumentando con ello la flexibilidad de respuesta ante estos cambios, mantener con estos pulmones una rápida respuesta al cliente (disminuimos tiempos de reposición a nuestros clientes) y, por último, disminuimos el valor total del inventario que se genera en toda la cadena de suministro (incluyendo en el mismo el apalancamiento financiero y los costes derivados del mantenimiento de stock sobrante que no vamos a utilizar con la demanda actual).
En resumen, una política de ventas basada en el posicionamiento previo del producto, en estirar el inventario (de aguas abajo hacia aguas arriba, de cliente a proveedor) y, posteriormente, actuar sobre la cadena de suministro con la herramienta fundamental del diseño de pulmones en lugares y actores estratégicos de la cadena serán los cimientos de este sistema de planificación relativamente novedoso por el que apuesta el DDMRP.
De momento, y aunque es una sistemática ya divulgada desde hace 8 años y los beneficios son meridianamente claros para ser considerada una herramienta de Logística 4.0 es que, son pocas las empresas que a nivel mundial mantienen la operativa de sus supply chain siguiendo el DDMRP. El motivo de ello, y con esto no aseguramos que ese sea la causa más importante, es que para poder implementar ésta operativa tiene que existir una sincronicidad (y también compromiso y “complicidad”) tal, entre los agentes actuantes de la cadena de suministro, que hace complicada su puesta en marcha. Hablamos de que aumentando el nivel de comunicación, compenetración y de visualización individual de los agentes interactuantes en la cadena se favorecerá el uso de la DDMRP.
Como conclusión, se puede decir que el DDMRP no es la solución final ideal a los problemas de colaboración de las supply chain, pero desde luego si es un primer y buen acercamiento a su solución más eficiente.
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