Seguimos nuestra serie de post dedicados a la filosofía LEAN en la empresa actual con esta entrada dedicada íntegramente a entender la importancia del factor humano para que una organización pueda implementar y desarrollar LEAN con una mínima garantía de éxito.
En la filosofía LEAN existen lo que se llaman “mudas”, en jerga japonesa, que vienen a ser las actividades que son “despilfarros” entendidos estos como actividades que no agregan valor al producto final (y de los que hablaremos en próximos post).
Pues bien, según nuestro punto de vista, el mayor de ellos es el no aprovechamiento del talento humano de una organización. En este aspecto centraremos este post.
Vencer la resistencia al cambio
Es sabido que en una organización las personas que forman parte de ella son su principal motor, su capital más importante, pero lo que casi siempre se olvida es que también pueden ser su principal freno.
Querer implantar la filosofía LEAN (u otra cualquiera) en una empresa u organización sin tener en cuenta a las personas que forman parte de la misma es el primer paso al fracaso de la implantación.
Toda nueva forma de ver la realidad tanto dentro como fuera de una organización suscita inmediatamente una sensación humana de rechazo basada en la incertidumbre de lo que ocurrirá en el futuro.
Es una amenaza al estado de seguridad y comodidad que el cerebro humano siempre está buscando.
Por tanto, todo cambio implicará un rechazo humano inicial que será más o menos duradero, y más o menos perjudicial para la implantación de LEAN, que dependerá de los esfuerzos que se realicen desde la dirección del proyecto LEAN para luchar contra esta resistencia desde el principio.
Esta resistencia al cambio en una organización queda ilustrada estadísticamente en la siguiente figura:
Explicar la filosofía LEAN desde el principio
Tal vez no es muy conocido el programa que desarrolló el gobierno de los Estados Unidos durante su participación en la 2ª Guerra Mundial llamado Training Within Industry (TWI).
Quizá este olvido se debe en gran parte a que después de la contienda se dejó de financiar y por tanto de desarrollar.
Este proyecto surgió por la necesidad de cubrir la carencia de mano de obra especializada (o digamos mejor, experimentada) por la marcha de los hombres (que suponían en esa época casi toda la fuerza laboral del país) a la guerra.
El objetivo era sustituir esa fuerza laboral eminentemente masculina por mano de obra femenina (en muchos casos formada por amas de casa sin experiencia laboral alguna) que fueran capaces de abastecer desde la retaguardia tanto suministros militares como productos de consumo civil interno.
El proyecto comenzó, como no podía ser de otra manera formando a los monitores/formadores que tendrían que capacitar a esta nueva fuerza de mano de obra en habilidades que no tenían, en muchos casos en actividades multitarea a modo de células de fabricación flexible, que requería que el operario dominará varias técnicas o habilidades a la vez para desempeñar correctamente su trabajo.
El proyecto fue todo un éxito, pero quedó apartado una vez superada la contienda. El proyecto terminó y se olvidó en los Estados Unidos, pero no pasó desapercibido para la dirección de Toyota quien aprovecho su filosofía de trabajo en RR.HH para modificarlo, adaptarlo y aplicarlo satisfactoriamente a su TPS.
Mucho se ha escrito y hablado sobre el éxito del TPS, pero quizá el secreto de su éxito resida en que los verdaderos agentes del cambio de pensamiento, y por tanto de filosofía, son las personas que trabajan en la organización.
Empleados como agentes del cambio
El primer aspecto que los trabajadores de una organización deben de tener claro, e inocular en su pensamiento para que exista un verdadero cambio, es la dependencia que la filosofía LEAN tiene de una mejora continua.
Gran parte de esta mejora continua de la organización pasa por el descubrimiento y eliminación continuada del despilfarro y la detección de oportunidades de mejorar cualquier proceso.
Evidentemente los trabajadores como parte de estos procesos son aquellos agentes que están más preparados para detectarlos.
Esta mejora continua debe de entenderse como la suma constante de pequeñas mejoras, o cambios en los procesos de la organización de cara a adaptarlos para que agreguen más valor al producto o servicio final.
Todo lo contrario a lo que sucede con aquellas mejoras obligadas o periódicas realizadas internamente a modo de auditoría (con apoyo puntual de entidades o personal externo a la organización) y que tienen una actuación limitada en el tiempo.
Dado que los agentes del cambio son los propios empleados, la organización debe de proveer mecanismos de motivación y canales de comunicación apropiados para fomentar que éstos puedan hacer sus sugerencias de mejora y que las mismas sean estudiadas e implantadas si se diera el caso.
Como ejemplo de esta forma de pensar rescatamos unas palabras de Hiroshi Okuda, presidente de Toyota hasta 2006:
Quiero que todos en Toyota cambien, o al menos que no sean un obstáculo para que los demás cambien. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para el año”.
Sirvan estas palabras como corolario para finalizar este post y volver a pregutar…¿Es LEAN otra moda pasajera?
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