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Guía paso a paso para tu gestión como Director de Logística

Siempre surge entre amigos y compañeros de la profesión, sobre todo entre aquellos que nos dedicamos a tareas de dirección y consultoría, un tema recurrente y que daría no solo para una distendida charla de café sino para varias, y es el de por dónde empezar cuando un profesional asume el reto de dirigir un departamento de logística o de realizar una consultoría dentro del mismo.

A continuación te ofrecemos una pequeña guía de supervivencia.

Soy Director de Logística: ¿y ahora qué?

A pesar del bagaje profesional que cada uno pueda tener, de lo que estoy completamente seguro es que: no hay dos proyectos, dos casos o dos consultorías iguales en el ámbito de la logística, por muy parecidas que parezcan a priori. Esto es así porque, fundamentalmente, tanto la cultura de la empresa (con su red de valores) como las personas, que componen su activo más importante, son diferentes.

Y esto es un aspecto muy importante a tener en cuenta ya que es muy tentador razonar de esta manera, por ejemplo: “¿cómo es posible que esta solución funcionará para aquella empresa si tanto el sector, el mercado donde opera, el volumen de facturación, el tamaño de la misma, etc, etc., etc., es muy similar?”. No le demos más vueltas, son las personas las que “hacen” las organizaciones y esto es lo que cambia sustancialmente de una a otra.

Hay que crear el departamento o área logística

Lejos de ponernos “filantrópicos”, a priori, la situación ideal que nos podemos encontrar cuando asumimos las tareas de dirección o de consultoría empresarial es que no exista en la empresa u organización una estructura previa de departamento o área logística (situación típica de pymes que crecen muy rápido en muy poco tiempo y que empiezan a entender que su área logística debe de proporcionar un valor añadido como servicio que se presupuesta y vende junto con el producto que fabrica).

La pregunta a realizar con este escenario es: ¿De verdad que es la situación “ideal”? En principio lo es, ¿no es cierto? No hay área especializadaen logística , no hay que empezar a eliminar costumbres y malas praxis anteriores, no hay que revertir datos negativos del departamento o mantener los buenos datos que existían, etc, etc, etc. Pero, como ocurre cuando cocinamos una tortilla de patata, también tenemos otro lado del cual no nos podemos despistar.

Al no estar constituida este área logística previamente, necesitaremos que gran parte de la información que tendremos que utilizar nos sea revertida por el departamento o departamentos que estaban asumiendo estas funciones dentro de la organización. Un primer aspecto a acometer será diferenciar la información que nos es delegada vista la misma desde la perspectiva de rigurosidad objetiva (fuente de datos extraídos, frecuencia, indicadores si los hubiere, etc.,) de aquella que introduce comentarios y   prejuicios subjetivos previos basados, por ejemplo, en opiniones sobre los empleados que están realizando las actividades logísticas de la organización, etc. Habrá que realizar un filtrado de lo que en teoría “heredamos” y cuáles son los mimbres sobre los que se asentará el futuro departamento.

El presupuesto para crear el departamento o área logística

Otro aspecto a analizar en el área logística será el de la partida presupuestaria. Según mi punto de vista (y esto es perfectamente opinable) un departamento no lo es como tal hasta que no dispone de una partida presupuestaria propia que permita a su responsable tener cierto margen de maniobra para que pueda diseñar y planificar el área según su propio criterio. Nos tiene que quedar claro que, si un departamento tiene unos objetivos propios a cumplir, debe de tener una partida presupuestaria propia que lo apoye en su cumplimiento y, si esto no es así, el departamento como tal será un simple espejismo ya que no habrá una independencia económica que lo sustente.

Cuidado con la relación entre departamentos

Para finalizar, habrá que tener mucho cuidado con la relación interdepartamental y redes de confianza que se puedan establecer con el nuevo departamento de logística ya que, y esto es cierto, cuando se crea un departamento con su partida presupuestaria propia, es lógico pensar que parte de la misma se recabe de aquel o aquellos departamentos que asumían sus funciones. Esta “reducción”, en el mejor de los casos, será proporcional a la que se va a asignar al nuevo departamento y esto, al área que deja de recibir esta asignación, algo que casi nunca gusta.

¿Y si ya existía este área o departamento?

Sin duda alguna y a pesar de lo comentado anteriormente, la situación más conveniente es la de tener que crear el área o departamento de logística. Empezar “de cero” siempre es deseable porque tanto el director como el consultor tienen “vía libre” a poder inculcar su forma de trabajar y su personalidad a dicho departamento, y esto, sin duda, es una ventaja.

Por otro lado, una situación más recurrente o habitual es la de enfrentarnos con el “delicado” reto de tener que asumir las tareas de dirección o de realizar una consultoría con un departamento previamente constituido, con su partida presupuestaria, con sus empleados, con sus instalaciones, etc.

Elaboración de un discurso de logística

En este punto propongo lo que a título personal siempre he hecho y, creo es lógico realizar, que no es otra cosa que elaborar un diagnóstico logístico previo para saber de dónde partimos, no solo nosotros como responsables del área logística, sino también la dirección de operaciones o la dirección general. Es una manera de decir, “de aquí partimos, y con esta situación actual contamos para cumplir los objetivos marcados”.

Además de averiguar de dónde partimos, un diagnóstico logístico riguroso puede ayudar a estimar si los objetivos a lograr por el departamento son realistas o toda una utopía a partir de donde nos encontramos.

El diagnóstico logístico

Estructura básica

La estructura del Diagnóstico Logístico, a partir de ahora, DL, contendrá varias bloques. El inicial será aquel que contextualice, tanto los parámetros que utilizará el DL para realizar su evaluación, como el método o valoración en que nos basaremos para hacerlo.

Portada del DL

A este bloque inicial lo llamaremos, por denominarlo de alguna forma, Portada del DL, y será el foco en el cual nos centremos en lo que resta de post.

Este bloque es, siendo excesivamente simplistas, una ficha que deberemos de rellenar con algunos datos referentes tanto al departamento de logística como al tipo de empresa u organización a la que pertenece.

Una primera parte de esta Portada del DL será el dedicado al responsable/jefe/o director del departamento (llamémosle como queramos, pero siempre teniendo en cuenta que será la persona que dirige o gestiona el área y sobre el cual recae toda la responsabilidad de la misma).

¿Cuál es la información que deberemos adjuntar en la Portada del DL respecto a esta figura? Pues bien, aquí nos podemos encontrar con dos posibilidades: el responsable/jefe/director somos nosotros mismos (habrá que añadir a la ficha que constituye la Portada del DL únicamente nuestro nombre) o, puede que sea otra persona. En este último caso significará que estamos realizando un asesoramiento como consultores para la empresa.

Si este es el caso, deberemos rellenar la ficha con algo más que el nombre. Necesitaremos más información (no se trata de hacer un interrogatorio en 1er grado) pero, si es interesante que nuestro DL tenga toda la información posible de quién dirige el área, sobre todo: experiencia previa, formación, años ejerciendo la función y habilidades personales y sociales predominantes. Otro punto interesante a conocer sobre el responsable será  saber si accedió al puesto a través de promoción interna o fue contrato externamente para ello en su momento.

Resumen informativo de la empresa

Otra parte que debe de contener la Portada del DL será un breve resumen informativo de la empresa.

Algunos puntos relevantes serán:

  • Historia de la empresa (visión, misión y valores).
  • Tamaño de la empresa (gran empresa, pyme, facturación anual, dirección/propietario, plantilla…y poco más).
  • Tipo de empresa (multinacional, familiar, etc.,)
  • Sector(es) donde trabaja y Mercado(s) donde opera.
  • Tipo de Clientes.
  • Productos y Servicios que vende (en presente) o pretende vender (a futuro).
  • Instalaciones en propiedad y/o alquiladas, sucursales (dentro o fuera del país).

Por supuesto, si desde la empresa nos facilitan información más detalla respecto a estos puntos, mejor que mejor, pero tampoco se pretende tan detallada información para elaborar nuestro DL.

Configuración de baremos

Otra parte que debe de contener la Portada del DL será el baremo(s) de estimación de cada una de los puntos que contendrá cada una de las sub-áreas que constituirán el DL. La evaluación del DL se acometerá desde dos puntos de vista (por supuesto, cada cual puede o no seguir esta fórmula de evaluación):

Valoración

Será la puntuación que desde nuestro punto de vista (como responsable de área o consultor) estimamos sobre el punto a examinar.

Importancia

Será la puntuación que desde la empresa (puede ser baremada por el Director de Operaciones o el CEO de la misma) dará a cada uno de los puntos que se van a evaluar.

Es muy interesante conocer qué importancia otorga la empresa a ciertos puntos que están en el DL ya que de este modo los resultados del mismo no solo nos aportarán la valoración que por nuestra parte hayamos dado sino también la importancia que para la empresa suponen los mismos.

Por tanto, en cada sub-área tendremos dos puntos de vista a evaluar, o dos columnas que puntuar, una de valoración (puntuada según nuestro criterio) y otra de importancia (puntuada según la empresa). Un ejemplo, imaginemos que dentro de la sub-área “Cadena de Suministro”, existe un punto a evaluar como puede ser: “¿Existe un programa de calidad de servicio al cliente en la cadena de suministro donde se encuentra la empresa?”.

Desde la columna de Valoración se puede evaluar con un “7” (sobre 10, por ejemplo) si existe dicho programa pero, desde la columna de Importancia se puede dar un valor de “5” ya que para la dirección de la organización ese no es ahora un punto crítico a centrarse. Estas dos columnas darán mucha información al director o consultor de donde debe centrar sus esfuerzos.

Sub-áreas del Diagnóstico Logístico

Para terminar, la Portada del DL debe de contener las sub-áreas que se van a evaluar.

Estas sub-áreas pueden ser muy diversas pero desde aquí proponemos que se analicen las siguientes que estimamos son las fundamentales a tener en cuenta:

  • Estrategia Logística.
  • TICs aplicadas.
  • Compras y aprovisionamientos.
  • Gestión de stock.
  • Gestión de inventario.
  • Export/Import.
  • RRHH.
  • Calidad.
  • Cadena de Suministro.
  • Externalización de actividades.
  • Transporte.
  • Servicio al cliente.

Esperamos que esta pequeña guía se supervivencia os facilite la gestión.

Las dos pestañas siguientes cambian el contenido a continuación.
Juan Antonio Marco
Juan Antonio Marco es especialista en Dirección de la Producción y Tecnología, Experto en Gestión de Compras, Máster en Dirección Logística y Cadena de Suministro, MBA, además de Ingeniero Industrial en Electrónica y Automática. Actualmente dirige su propia empresa “Creando Valor para su Organización” de consultoría en administración y dirección de empresas (Logística y SCM, Producción, Operaciones y RR.HH). Desde hace más de 10 años ha sido y es formador y profesor de postgrado universitario en instituciones publico-privadas como: UNED, UCLM, UCJC, IMF Business School, entre otras. Le apasionan las relaciones humanas en las organizaciones apostando desde hace años por una formación compuesta por capacidades técnicas y humanas que le ha permitido formar y ofrecer asesoramiento en desarrollo de habilidades directivas y personales a varias instituciones, fundaciones y asociaciones empresariales.
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