Gestionar el conocimiento interno de las personas y potenciar su talento tiene una repercusión directa en el éxito de los proyectos.
Ya el estudio “Pulse of the Profession” del Project Management Institute (2014) apuntaba que las organizaciones que alinean con éxito la gestión del talento con la estrategia organizacional tienen un mayor porcentaje de éxito en sus proyectos. Al contrario que las que no están alineadas. Por lo tanto, y en consecuencia, un riesgo mucho menor frente al fracaso para las organizaciones alineadas.
Esto supone un gran reto para las empresas y para los directores de proyectos. Ya que deben ser capaces de, atraer, motivar, desarrollar, y retener a personas con talento. Con proyectos estimulantes, entornos inspiradores y condiciones de trabajo excelentes.
El conocimiento es el principal activo de las personas y para retenerlas en una organización, éstas deben percibir que ese conocimiento se incrementa continuamente. De no ser así, las personas, con su talento y capacidades, abandonarán las organizaciones. Impactando muy negativamente en el desarrollo futuro, y sostenido en el tiempo de sus proyectos.
Integración de proyectos a través del talento
La gestión de la integración es, sin duda alguna, el área de conocimiento que pone a prueba a los buenos directores de proyecto.
Al hablar de la integración de proyectos me viene a la memoria aquel día en que mis hijos fueron, por primera vez, al Circo. Recuerdo que una de las primeras funciones fue la del artista que hace malabares con los “platos chinos”.
Este artista tenía una estructura, que seguramente habría diseñado él mismo, en la cual iba poniendo una serie de varas de bastante altura. Mis hijos alucinaban cuando veían que el artista empezaba a colocar los platos encima de las varas, los empezaba a girar y no se caían.
Eso sí, cada vez que parecía que uno de los platos se iba a caer, mis hijos saltaban de la butaca. Chillaban al artista para que éste fuera rápidamente a hacerlos girar de nuevo. Te lo puedes imaginar. Mis hijos eufóricos y el artista corriendo de una vara a otra, de un palillo a otro, agitándolos, dándoles movimiento, y haciendo que los platillos siguieran girando y sin caerse.
Efectivamente, esa función, ese número de circo, me parece un símil muy gráfico y representativo de lo que tiene que hacer un director de proyecto a la hora de gestionar la integración de un proyecto.
Figura 1. Malabares con platos chinos en el circo.
Observando la foto uno se podría imaginar que los platos representan a las personas integrantes del equipo de proyecto. Por otro lado las varas representan la relación del director de proyecto con las personas.
El director de proyecto, como el artista de los platos, tiene que mantener todas las áreas, todas las actividades y a las personas de su equipo de proyecto, activas. Las tiene que mantener con tareas, con retos, con información, con conocimiento. Las tiene que mantener motivadas, y tiene que hacer que todas lleguen, al momento de entregar un hito o un entregable, a la vez, con la calidad requerida.
De forma que el entregable se pueda emitir en el momento en el que se había comprometido el proyecto. Es, el director de proyecto, en primera instancia, el responsable de guiar al equipo para trabajar en conjunto. Centrándose en lo que realmente es esencial a nivel del proyecto. Y esto lo logrará a través de la integración de procesos, conocimientos y personas.
Es obvio que son las personas, y sus relaciones, quienes hacen posible que los proyectos se puedan llevar a cabo y en buen término. Y es por esto que el director de proyecto debe presentar una componente, unas habilidades muy marcadas con respecto al trato y relación con las personas.
Director de proyecto y gestión de talento
El director de proyecto debe ser capaz de estudiar los comportamientos y las motivaciones de las personas de su equipo. Además debe esforzarse por ser un buen líder (el liderazgo es crucial para el éxito de los proyectos en las organizaciones).
También debe saber aplicar sus habilidades y cualidades interpersonales y de liderazgo para poder optimizar al máximo el talento de las personas de su equipo y obtener el máximo rendimiento de las mismas.
Una organización que apuesta por la gestión del talento es consciente del valor de las personas que forman parte de ella, y las quiere motivadas, comprometidas e implicadas al 100 % con sus proyectos. Aquellas empresas que no inviertan en talento seguramente tendrán a la mayoría de sus profesionales desmotivados y con pocas ganas de afrontar nuevos retos.
Personas y Talento
En primer lugar, es importante definir qué es el talento. En la literatura está bastante extendida la definición de talento como la aptitud, inteligencia y capacidad o potencial que tiene una persona para desempeñar una tarea.
Personalmente soy partidario de sintetizarlo en dos componentes fundamentalmente, a partir de lo cual, el talento viene a ser el producto de la Inteligencia Intelectual por la Inteligencia Emocional.
Figura 2. Ecuación del talento. Elaboración propia
La inteligencia intelectual representa aquello que una persona, puede dar de sí misma, y estaría representada, entre otras, por sus capacidades lógico-matemáticas, sus capacidades lingüísticas, artísticas, y una serie de habilidades racionales que tiene la persona, intelectualmente hablando.
Por otra parte están las capacidades y las habilidades correspondientes a la inteligencia emocional. Se refieren éstas a la confianza que tiene una persona en sí misma.
Por ejemplo, esa persona es capaz de gestionar sus motivaciones, disfrutar de sus logros. Además es capaz de disfrutar de sus frustraciones, trabajar con ellas y gestionarlas de forma que le ayuden a ser una mejor versión de sí misma. Cuanto mayor nivel de ambos tipos de inteligencia, mayor será el talento a explotar de las personas.
Liderazgo
El talento, en resumidas cuentas, es una colección de capacidades y habilidades. Tanto inherentes como adquiridas, de las personas. Por lo tanto, para su gestión será necesario aplicar, de forma eficaz, algún tipo de liderazgo.
El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible mediante el cual el director de proyecto se adapta al entorno y al nivel de desarrollo y madurez del personal del equipo de proyecto. Se aplica, en cada caso, una técnica o estilo de liderazgo ajustado a las necesidades.
En algunos casos gestionará el talento aplicando más dirección, es decir, dando órdenes e instrucciones claras, precisas y orientadas a la inteligencia intelectual. Y, en otros casos, el talento será gestionado por el director de proyecto ofreciendo un apoyo más de carácter emocional, ofreciendo más confianza a las personas de su equipo.
Figura 3. Liderazgo situacional. Elaboración propia
Otro tipo de liderazgo aplicable en la gestión del talento del personal del equipo de proyecto es el de tipo resonante, de Daniel Goleman. Este modelo se basa en la idea de que el líder.
En nuestro caso el director del proyecto, y las personas de su equipo, se encuentran acompasados. Están en la misma onda, sincronizados, alineados y con la misma visión. Es decir, están en resonancia.
Se dice que el buen líder no es aquel que tiene una receta mágica con la que trata igual a todo su equipo. El buen líder es aquel que sabe contextualizar la situación que está viviendo y la respuesta que está dando ante esa situación. No es habitual que un buen líder trate de la misma manera a alguien que acaba de entrar en el equipo, que a alguien que lleva ya tres años.
Al igual que el buen golfista utiliza diferentes palos según la bola que tenga que golpear. El director de proyecto incorporará en su mochila los siguientes 6 estilos de liderazgo. De tal forma que los utilizará en función de las circunstancias que se produzcan en el transcurso del proyecto. Con el objetivo de motivar a su equipo y gestionar y obtener el máximo provecho de su talento.
Figura 4. Estilos de liderazgo resonante. Elaboración propia
En ocasiones, el director del proyecto necesita ser visionario, inspirar a su equipo, motivarle, emocionarle. Otras veces necesitará usar un estilo coaching para desarrollar un vínculo, una relación personal más fuerte con las personas de su equipo.
Otro de los estilos es el denominado afiliativo cuyo objetivo es hacer piña, crear un sentimiento de pertenencia, de cohesión al equipo del proyecto.
El estilo democrático, se caracteriza por ser muy participativo, por ofrecer responsabilidad a las personas del equipo, lo cual va a estimular su talento en gran medida.
El estilo de timonel, denominado también “imitativo” es un estilo ejemplar en el que los propios integrantes del equipo ven cómo el líder también trabaja y practica como les está exigiendo a ellos mismos. Y, por último, el estilo autoritario, que puede venir bien para determinadas situaciones algo más críticas.
Lo importante de estos modelos de liderazgo, tanto el liderazgo situacional como el resonante, es que si sabe contextualizar su uso, el director de proyecto puede ampliar enormemente su capacidad de acción efectiva en la gestión del talento de las personas de su equipo.
Motivación
No se puede conseguir una gestión efectiva del talento de las personas que conforman el equipo de proyecto si no se les motiva y estimula de forma adecuada.
El papel del director del proyecto, en este sentido, es fundamental. Porque a través del estudio de la motivación será capaz de observar como hay personas a quienes les motiva el logro. Sin embargo a otras a quienes les motiva el poder y otras cuya motivación está vinculada al hecho de pertenecer a un grupo.
Figura 5. Motivación de las personas del equipo. Elaboración propia
Los directores del proyecto también deben observar cómo la balanza entre el esfuerzo y la recompensa hace que su personal se motive o se desmotive. Por lo tanto también pueden estimular su motivación a través de unos objetivos, que sean específicos, de cierta dificultad y participativos.
Conocer las diferentes teorías de motivación, en definitiva, redundará en que el director del proyecto consiga gestionar de forma correcta el talento de su equipo de proyecto.
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Iván Guerra Cuñado , alumno del master en la Especialidad Dirección y gestión de Proyectos (Proyect Manager) de IMF Business School.
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