{"id":1111,"date":"2016-06-28T13:51:18","date_gmt":"2016-06-28T11:51:18","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.imf-formacion.com\/blog\/mba\/?p=1111"},"modified":"2020-06-22T19:35:44","modified_gmt":"2020-06-22T17:35:44","slug":"fusiones-adquisiciones-afinar-la-decision","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.imf-formacion.com\/blog\/mba\/fusiones-adquisiciones-afinar-la-decision\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo afinar la decisi\u00f3n en las fusiones y adquisiciones de empresas?"},"content":{"rendered":"
\r\n\t\r\n<\/a><\/div>

\"C\u00f3mo<\/a><\/p>\n

Desde a\u00f1o 2015 fue el r\u00e9cord absoluto en volumen de Fusiones y Adquisiciones (MA).<\/strong> En el tratamiento dado por la prensa econ\u00f3mica, ya en general no solo en 2015, se da el efecto halo de que por aparecer en grandes tama\u00f1os de letra y tipograf\u00edas, se den por buenas operaciones que si les di\u00e9ramos una pensada (a alguna de ellas) o tuvi\u00e9ramos m\u00e1s tiempo para dedicarle a sumar y restar en servilletas nos llamar\u00edan la atenci\u00f3n.<\/p>\n

Pero hay revistas especializadas y autores que les gusta invertir el tiempo en estas cosas y lo hacen con cierta solvencia. Los resultados son esclarecedores para los que pensamos que la cultura de la empresa, valores, Visi\u00f3n y Misi\u00f3n son verdaderamente importantes, esos datos digo, reflejan que m\u00e1s de un 70% de las MAs resultan verdaderamente distantes de lo que las motiv\u00f3. O dicho con menos suavidad, resultaron un fiasco.
\nTambi\u00e9n las hay exitosas y en esas son en las que vamos a fijarnos para tratar de obtener alguna clave o modus operandi que permita a los accionistas de estas empresas objetivo, alg\u00fan par\u00e1metro f\u00e1cil de seguir. Y es que en el fondo lo que se vende como Fusi\u00f3n o Adquisici\u00f3n resulta traum\u00e1tico, tanto que a la postre se lleva a muchas por delante. B\u00e1sicamente existen dos posiciones \u201cTriunfador\u201d y \u201cColaborativo\u201d. Pues bien, dependiendo del \u201cmodo\u201d con el que se act\u00fae va a determinar el \u00e9xito o fracaso de la operaci\u00f3n . Ambos son consustanciales a las personas y aplicables (aqu\u00ed s\u00ed) a cualquier entorno: desde el del tratante de ganado al de un private equity.<\/p>\n

EL MODO TRIUNFADOR o PORQUE YO LO VALGO.<\/strong> En este tipo de modo se te trata de comprar, de recibir m\u00e1s que dar (cuota de mercado, entrada en un sector, etc).
\nEL MODO REFLEXIVO o COLABORATIVO.<\/strong> En este modo como se va un paso m\u00e1s all\u00e1 y adem\u00e1s de desembolsar el precio, se ve claramente la oportunidad de desarrollar algo m\u00e1s valioso en conjunto.
\nVeamos si con dos ejemplos lo aclaramos: Si Microsoft compra Nokia o Google compra Motorola, lo hace para entrar en el sector de la telefon\u00eda m\u00f3vil (hardware). Por el contrario cuando Microsoft compra Visio y Google compra Android lo hacen como una oportunidad de desarrollo en conjunto. Pues, s\u00ed: las p\u00e9rdidas de los primeros ejemplos son cuantiosas, aun habiendo pagado precios reducidos por esas compa\u00f1\u00edas (demasiado altos aun con todo). Para mayor escarnio cuando el comprador est\u00e1 en modo triunfador, elevar\u00e1 m\u00e1s all\u00e1 de lo racional el precio por hacerse con la otra compa\u00f1\u00eda. Pensad en los precios pagados por Yammer y Tumblr en se\u00f1as que no parece que vayan a ser protagonistas del pr\u00f3ximo lustro\u2026<\/p>\n

Por el contrario cuando el comprador est\u00e1 en modo reflexivo activa su percepci\u00f3n colaborativa de c\u00f3mo entre ambas empresas pueden mejorar y ser m\u00e1s competitivas, y en ese caso si el resultado es pr\u00f3spero, lo es tambi\u00e9n en mayor intensidad para el comprador o dominante.
\nDe c\u00f3mo llegar a este punto tan interesante hablaremos en el pr\u00f3ximo post, comentando adem\u00e1s la compra de WhatsApp por Facebook.<\/p>\n

Recientemente Microsoft ha adquirido LINKEDIN. Los Memes en la red ya apuntan a la muerte de LINKEDIN. Bromas aparte: \u00bfC\u00f3mo veremos si la decisi\u00f3n de Microsoft ha sido acertada? Existen algunos criterios para \u201cafinar\u201d la decisi\u00f3n ante una adquisici\u00f3n, fusi\u00f3n y otras f\u00f3rmulas mixtas<\/strong>.<\/p>\n

Decisi\u00f3n de adquisici\u00f3n y fusi\u00f3n de empresas<\/h2>\n

1. Aportando capital de crecimiento.<\/h3>\n

Esta forma est\u00e1 funcionando con \u00e9xito en mercados financieros no del todo desarrollados como India o (BRICS con Brasil en ca\u00edda libre \u2013 me sorprende como personas con formaci\u00f3n superior est\u00e1n convencidos de que la crisis brasile\u00f1a est\u00e1 detr\u00e1s los EEUU y no del ajuste al subid\u00f3n de las Olimpiadas y Mundiales de f\u00fatbol: recuerda alguien las Olimpiadas-92 y al Expo de Sevilla? Pues eso.) Entendemos que Microsoft pueda estar pensando en ir integrando empresas para obtener una ventaja competitiva (en qu\u00e9 es lo que est\u00e1 por ver: como Facebook con WhatsApp). De momento el mercado est\u00e1 tan fragmentado, por si nadie se ha dado cuenta, que el regulador norteamericano ni ha parpadeado para estudiar si el resultado de tal adquisici\u00f3n podr\u00eda tener una posici\u00f3n de ventaja en el mercado tal que no lo autorizara. Esa es uno de los peligros de este tipo de b\u00fasqueda de virtuosidad financiera. Ejemplos: General Electric \u2013 HoneyWell, Dow \u2013 DuPont y AB InBev\u2019s \u2013 SABMiller que est\u00e1n todav\u00eda en discusi\u00f3n ya que los efectos no son solo en un mercado\u2026.<\/p>\n

2. Dotar de mejoras pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n y supervisi\u00f3n.<\/h3>\n

Este es uno de los que se argumenta con gran facilidad por parte del comprador, convencido de sus argumentos. Y si no que se lo pregunten a Daimler Benz y su adquisici\u00f3n de Chrysler (que pensaron que podr\u00edan trasplantar sus procesos germ\u00e1nicos y ya\u2026) o el desembarco de General Electric en el sector financiero \u201cque iban a ordenar\u201d y que casi se les lleva por delante a ellos\u2026 Lo que si que est\u00e1 claro es que con las cuatro patas de que habla la empresa Danaher (una de las empresas con m\u00e1s adquisiciones desde 1984:
\na. People
\nb. Plan
\nc. Process
\nd. Performance<\/p>\n

Algo que parece de caj\u00f3n. Pero la diferencia est\u00e1 en aplicarlo de verdad. Y en medirlo-medirlo-medirlo. No se trata de adquirirlo y tras la arrancada de caballo parada de burro.<\/p>\n

3. Transferir conocimiento y habilidades (tambi\u00e9n personas) que valgan la pena.<\/h3>\n

El mejor ejemplo es la compra por Google de Android, de la que ambos salieron propulsados. Todo lo contrario que con la compra de Motorola. El ejemplo perfecto de las personas es la adquisici\u00f3n por Pepsi de Frito Lay, en la que los Pepsi Boys si que aportaron valor a los adquiridos, cosa que sin embargo no ocurri\u00f3 con la adquisici\u00f3n de Quaker Oats quienes sab\u00edan m\u00e1s que Pepsi de su forma de distribuci\u00f3n.
\n4. Compartir competencias. Microsoft comparti\u00f3 con Visio su penetraci\u00f3n de Office, y sin embargo no les sirvi\u00f3 de mucho la compra de Nokia (como a Google la de Motorola). Este punto sin embargo puede ser delicado. Es lo que les pas\u00f3 a TIME-WARNER y AOL a la hora de fijar como compartir contenidos y\/o los precios de transferencia a marcar entre ellos de esos mismos contenidos, habida cuenta de que al no copar todo el mercado (no se habr\u00eda aprobado la fusi\u00f3n por los reguladores) ni de contenidos (TIME) ni de proveedores de Internet (AOL).<\/p>\n

En este esquema cuanto mayor ancho de distribuci\u00f3n, mejor para el generador de contenidos. Al tener AOL un 30% del mercado de distribuci\u00f3n de Internet\u2026 \u00bfqu\u00e9 pasaba con el resto del 70% del mercado? Dedicarse exclusividad no aportaba tanto a la fusi\u00f3n como seguir trabajando para el resto del 70% de potencial de mercado. Pero hab\u00eda que regular y ser transparente con esos acuerdos internos entre ellos para que el grueso de los grandes participantes de ese 70% no les boicotearan.<\/p>\n

Como vemos la estrategia es un juego apasionante. \u00bfQu\u00e9 valor aportar\u00e1 la gran fusi\u00f3n de las dos mayores inmobiliarias patrimonialistas realizada hace unos d\u00edas: Colonial y Merlin Properties? Lo veremos. Aqu\u00ed tenemos alguna de las pistas para ver si m\u00e1s all\u00e1 de los n\u00fameros y portfolios de cada cual, hacernos una idea aproximada de sus razones.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\u00c1ngel<\/a><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00c1ngel Cordero Rico<\/strong>, coordinador del M\u00e1ster MBA<\/a><\/strong><\/span> de IMF Business School<\/a><\/span><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":1113,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"kt_blocks_editor_width":"","footnotes":""},"categories":[219],"tags":[268,183,267],"class_list":["post-1111","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-direccion","tag-adquisicion","tag-empresas","tag-fusion"],"acf":[],"yoast_head":"\n\u00bfC\u00f3mo afinar la decisi\u00f3n en las fusiones y adquisiciones de empresas? • MBA \u2022 IMF Smart Education<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Desde a\u00f1o 2015 fue el r\u00e9cord absoluto en volumen de Fusiones y Adquisiciones (MA). 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