{"id":2524,"date":"2017-09-12T11:45:09","date_gmt":"2017-09-12T09:45:09","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.imf-formacion.com\/blog\/mba\/?p=2524"},"modified":"2023-02-10T22:59:00","modified_gmt":"2023-02-10T21:59:00","slug":"restricciones-direccion-de-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.imf-formacion.com\/blog\/mba\/restricciones-direccion-de-proyectos\/","title":{"rendered":"Restricciones en Direcci\u00f3n de Proyectos: m\u00e1s que coste, tiempo y alcance"},"content":{"rendered":"
\r\n\t\r\n<\/a><\/div>

Todos los proyectos a lo largo de su vida tienen desaf\u00edos importantes que afectan el \u00e9xito del mismo. Con el aumento de la competencia, cada vez m\u00e1s esos desaf\u00edos son m\u00e1s restrictivos y pesados para el gestor del proyecto y para las empresas de una forma global.<\/p>\n

Esta competitividad puede tener su lado bueno y su lado malo. El lado bueno es la presi\u00f3n para que las empresas desarrollen soluciones\/productos m\u00e1s eficientes y los gestores de proyecto<\/a> una mejor y m\u00e1s eficiente gesti\u00f3n de todos sus proyectos, aprovechando al m\u00e1ximo los recursos, el presupuesto disponible y el tiempo necesario.<\/p>\n

El lado malo, es la capacidad de una empresa de sobrevivir a los bajos costes y plazos demandados por los clientes, que pueden ser dif\u00edciles para las peque\u00f1as empresas. La clave es encontrar el equilibrio \u00f3ptimo entre todas las restricciones y desaf\u00edos de un proyecto.<\/p>\n

He o\u00eddo una frase interesante y al mismo tiempo asustadora durante una charla:<\/p>\n

En los tiempos actuales, las empresas parecen estar en una guerra de precios\/tiempo\/alcance para ver quien se hunde m\u00e1s r\u00e1pido\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n

Los precios bajos y los cortos plazos requeridos por los clientes, se ven afectados en la cantidad y calidad de los recursos disponibles para realizar un buen project management<\/a><\/strong>.<\/p>\n

Dificultades en la Direcci\u00f3n de Proyectos<\/h2>\n

Por ejemplo, un proyecto que tenga un presupuesto bajo y un tiempo de conclusi\u00f3n corto, se podr\u00e1 ejecutar con pocos recursos de gran calidad, pero el agotamiento de las personas involucradas podr\u00e1 afectar a la calidad final, o con muchos recursos de bajo coste afectando a la calidad final del proyecto y con un menor alcance de lo deseado.<\/p>\n

Cuando no se tiene un control y una buena gesti\u00f3n del equilibrio entre las restricciones de los proyectos, este caso puede tomar caminos en espiral, con el resultado negativo extremo del cierre de una empresa.<\/p>\n

Este es un ejemplo de las dificultades de la gesti\u00f3n de proyectos<\/a>, donde varias restricciones interact\u00faan entre si.<\/p>\n

La Triple Restricci\u00f3n<\/h2>\n

Entre ellas, la m\u00e1s com\u00fan es la \u00abTriple Restricci\u00f3n\u00bb, donde ninguna restricci\u00f3n puede ser manipulada sin que eso afecte a las dem\u00e1s.<\/p>\n

La triple restricci\u00f3n es representada en forma de tri\u00e1ngulo, donde la calidad toma la forma central del tri\u00e1ngulo y representa el concepto de que cuando todas las limitaciones conocidas de coste, tiempo y alcance est\u00e1n trabajando juntas, se alcanzar\u00e1 la calidad deseada del proyecto. No se puede cambiar una restricci\u00f3n sin afectar las dem\u00e1s.<\/p>\n

Impacto de las restricciones<\/h3>\n

Coste<\/strong>: Todos los proyectos tienen un presupuesto limitado. El cliente est\u00e1 dispuesto a gastar una cierta cantidad de dinero para la entrega de un nuevo producto o servicio. Si reduce el coste del proyecto, tendr\u00e1 que reducir su alcance o aumentar su tiempo.<\/p>\n

Tiempo<\/strong>: Como dice el refr\u00e1n, \u00abtiempo es dinero\u00bb. Los proyectos tienen una fecha l\u00edmite para la entrega. Cuando reduzca el tiempo del proyecto, tendr\u00e1 que aumentar su coste por aumento de recursos, o reducir su alcance.<\/p>\n

Alcance<\/strong>: Muchos proyectos fallan en esta restricci\u00f3n porque el alcance del proyecto no est\u00e1 totalmente definido o entendido desde el principio. Cuando el alcance de un proyecto aumenta, tendr\u00e1 que aumentar su coste o tiempo.<\/p>\n

Ejemplo de aplicaci\u00f3n de la restricci\u00f3n triple<\/h3>\n

La restricci\u00f3n triple consiste en equilibrar cada restricci\u00f3n para llegar a una conclusi\u00f3n satisfactoria.<\/p>\n

Algunos ejemplos publicados por Project Smart<\/a>:<\/p>\n

    \n
  1. Durante un proyecto de ingenier\u00eda autom\u00f3vil, se impone un recorte de presupuesto<\/strong> inesperado en su proyecto, despu\u00e9s de que la compa\u00f1\u00eda publique resultados financieros del cuarto trimestre peores de lo esperado.<\/li>\n<\/ol>\n

    Impacto<\/strong>: Se reduce el alcance, se reduce la calidad y se retira el calendario para poder encontrar recursos m\u00e1s baratos. La restricci\u00f3n m\u00e1s importante, en este caso, es el costo<\/strong> (el dinero que la empresa est\u00e1 dispuesta a gastar).<\/p>\n

      \n
    1. Durante un proyecto para crear un tel\u00e9fono m\u00f3vil nuevo, su cliente pide que la fecha de lanzamiento se adelante<\/strong> dos semanas para coincidir con un gran espect\u00e1culo de la industria.<\/li>\n<\/ol>\n

      Impacto<\/strong>: Los costos aumentan a medida que se agregan m\u00e1s personas para cumplir con el nuevo plazo. Algunas caracter\u00edsticas del producto se eliminan y se colocan en una versi\u00f3n de fase dos para reducir el tiempo de entrega y cumplir con la nueva fecha de lanzamiento. La restricci\u00f3n m\u00e1s significativa, en este caso, es el tiempo<\/strong> (programa del proyecto).<\/p>\n

        \n
      1. Durante un proyecto de desarrollo de software, su cliente aumenta el alcance<\/strong>. El cliente pide que se a\u00f1adan nuevas caracter\u00edsticas al software despu\u00e9s de enterarse de que el producto de un competidor estar\u00e1 en competencia directa con el suyo. Es importante que el producto incluya estas nuevas caracter\u00edsticas si es para competir con \u00e9xito.<\/li>\n<\/ol>\n

        Impacto<\/strong>: El presupuesto y el cronograma aumentan como resultado de impulsar la fecha de entrega final. Se agrega m\u00e1s recursos para minimizar la interrupci\u00f3n del cronograma del proyecto, aumentando as\u00ed el coste total del proyecto. La limitaci\u00f3n m\u00e1s importante, en este caso, es el alcance<\/strong> (caracter\u00edsticas del producto).<\/p>\n

        La restricci\u00f3n con m\u00e1s peso<\/h3>\n

        Cada una de las restricciones podr\u00e1 tener una jerarqu\u00eda distinta en el tri\u00e1ngulo de acuerdo con el tipo de proyecto (Michael S. Dobson, \u00abThe Triple Constraints in Project Management<\/em>\u00bb 2004).<\/p>\n

        Dependiendo del tipo de proyecto, el cambio de una restricci\u00f3n puede tener un impacto m\u00e1s cr\u00edtico que el cambio de las dem\u00e1s restricciones. Se puede jerarquizar cada restricci\u00f3n con los siguientes niveles:<\/p>\n

        Driver<\/strong>: Normalmente es la restricci\u00f3n con menos flexibilidad<\/strong>. Fallando esta restricci\u00f3n, fallamos el proyecto.<\/p>\n

        Weak<\/strong>: Es la restricci\u00f3n m\u00e1s flexible<\/strong>. Se debe explorar la flexibilidad de la restricci\u00f3n \u00abWeak\u00bb para alcanzar los objetivos.<\/p>\n

        Middle<\/strong>: Unas veces m\u00e1s cerca del \u00abDriver\u00bb otras veces m\u00e1s cerca del \u00abWeak\u00bb. Necesita de una gesti\u00f3n m\u00e1s equilibrada<\/strong>.<\/p>\n

        Un buen ejemplo utilizado por Liana Underwood, es el proyecto Apollo 13:<\/p>\n

        En este proyecto, el \u00abDriver\u00bb es la restricci\u00f3n del Tiempo (Antes de que los niveles de CO2 afecten demasiado los astronautas), el \u00abMiddle\u00bb es la restricci\u00f3n del Coste (Utilizar solo los recursos disponibles en la cabina espacial), y el \u00abWeak\u00bb es la restricci\u00f3n del Alcance (Mismo con un resultado no adecuado, se puede ganar un tiempo extra).<\/p>\n

        Teniendo en cuenta esto, es imposible optimizar las tres restricciones a la vez. Se puede fijar dos restricciones y la tercera siempre sufrir\u00e1 las consecuencias.<\/p>\n

        El responsable de la direcci\u00f3n de proyectos\u00a0debe educar a sus clientes sobre la restricci\u00f3n triple de la gesti\u00f3n de proyectos, crear el mejor equilibrio y tener en cuenta todos los cambios que afectar\u00e1n al coste, el tiempo y el alcance.<\/p>\n

        Evoluci\u00f3n del modelo de triple restricci\u00f3n<\/h2>\n

        La estructura triangular de la triple restricci\u00f3n puede ser cambiada de acuerdo con el tipo de proyecto, manteniendo siempre la regla de interconexi\u00f3n entre las restricciones que componen el tri\u00e1ngulo.<\/p>\n

        Otra forma de estructurar el tri\u00e1ngulo es utilizando las finanzas<\/strong>, el tiempo<\/strong> y los recursos<\/strong> humanos<\/strong>. Esta puede ser una manera apropiada para discutir un proyecto que tiene un alcance fijo, como en la fabricaci\u00f3n o la construcci\u00f3n.<\/p>\n

        Aqu\u00ed el Gestor de Proyecto<\/strong> puede mostrar que, si un proyecto necesita ser completado antes, agregando m\u00e1s recursos aumentar\u00e1 el coste del proyecto. O si el presupuesto y los recursos deben ser reducidos, el tiempo debe ser extendido.<\/p>\n

        Otra forma en que se han cambiado los nombres de las restricciones es utilizar el tiempo<\/strong>, los recursos<\/strong> y el objetivo<\/strong> t\u00e9cnico<\/strong>. Esto puede ser eficaz en un entorno de ingenier\u00eda.<\/p>\n

        Como se ha referido anteriormente, la calidad tiene un papel muy importante en la direcci\u00f3n de los proyectos. Un proyecto que no tenga calidad, no tiene sentido discutir t\u00e9rminos de las tres restricciones, coste, tiempo y alcance. Sin calidad, la competencia de nuestro proyecto es muy baja, disminuyendo as\u00ed la confianza del cliente.<\/p>\n

        Esto dio lugar a la creaci\u00f3n del modelo de diamante, llamado \u00abdiamante de gesti\u00f3n de proyectos<\/strong>\u00ab. El modelo de diamante<\/strong> a\u00f1ade calidad como una cuarta restricci\u00f3n<\/strong>. Mientras que el diagrama ahora incluye calidad en la discusi\u00f3n, parte de la facilidad de demostrar c\u00f3mo las diversas restricciones se ven afectadas por cambios en otras restricciones empieza a quedar menos viable.<\/p>\n

        PMBOK y el modelo con 6 restricciones<\/h2>\n

        PMBOK<\/a> Edici\u00f3n 4.0, present\u00f3 un modelo evolucionado basado en la restricci\u00f3n triple con 6 restricciones. Esto se ilustra como una Estrella de 6 puntas que mantiene la fuerza de la analog\u00eda del tri\u00e1ngulo (dos tri\u00e1ngulos superpuestos), mientras que al mismo tiempo representa la separaci\u00f3n y la relaci\u00f3n entre los factores de los inputs \/ outputs del proyecto en un tri\u00e1ngulo y los factores del proceso del proyecto en el otro.<\/p>\n

        Las 6 restricciones son:<\/p>\n