{"id":4111,"date":"2019-05-29T11:36:47","date_gmt":"2019-05-29T09:36:47","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.imf-formacion.com\/blog\/mba\/?p=4111"},"modified":"2020-06-22T19:16:28","modified_gmt":"2020-06-22T17:16:28","slug":"claves-direccion-recursos-humanos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.imf-formacion.com\/blog\/mba\/claves-direccion-recursos-humanos\/","title":{"rendered":"10 claves en la Direcci\u00f3n de Recursos Humanos"},"content":{"rendered":"
\r\n\t\r\n<\/a><\/div>

Uno de los mayores interrogantes para el que todo Director de Recursos Humanos<\/strong> quiere tener respuesta es \u201c\u00bfQu\u00e9 elementos son clave para el \u00e9xito en la Direcci\u00f3n de Personas<\/a>?\u201d.<\/p>\n

Al gestionar Recursos \u2018Humanos<\/strong>\u2019 un director no debe aspirar solamente a la eficacia y la eficiencia de la gesti\u00f3n como criterios de \u00e9xito sino, sobre todo, a la excelencia. Esta excelencia se logra cuando la m\u00e1xima eficiencia y eficacia en la gesti\u00f3n de dichos \u2018recursos\u2019 se da mediante el desarrollo profesional pleno de las personas que componen la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Lograr el \u00e9xito en la Direcci\u00f3n de Recursos Humanos no tiene una \u00fanica receta, puesto que cada organizaci\u00f3n y, sobre todo, las personas que las componen hacen de cada gesti\u00f3n de personas un hecho \u201c\u00fanico\u201d. No obstante, s\u00ed que hay ciertas claves que pueden orientar en la consecuci\u00f3n de dicho \u00e9xito.<\/p>\n

10 claves en la Direcci\u00f3n de Recursos Humanos<\/h2>\n

Dirigir desde el liderazgo<\/h3>\n

En la \u00faltima d\u00e9cada se ha insistido mucho en la importancia de que cualquier Direcci\u00f3n se ejerza desde el liderazgo y no desde una posici\u00f3n de jefatura<\/a>.<\/strong> Esto es necesario, pero no es suficiente para lograr la excelencia.<\/p>\n

Se ha hablado tanto de liderazgo que las diversas tipolog\u00edas de liderazgo han acaparado m\u00e1s literatura que el c\u00f3mo ejercerlas en organizaciones concretas. Independientemente de la tipolog\u00eda de liderazgos que cada uno siga, para el \u00e9xito en la Direcci\u00f3n de Personas el liderazgo que se ejerza debe estar atento tanto a la organizaci\u00f3n como a las personas que la componen.<\/p>\n

Esto se concreta en que el liderazgo sea inspiracional<\/a>, es decir, que comprometa a aquellos que lidera.<\/strong><\/p>\n

Trabajar en equipo<\/a><\/h3>\n

El trabajo en equipo no es solo trabajar \u201cjunt\u00e1ndose como equipo\u201d. Trabajar en equipo conlleva haber \u201ccreado equipo\u201d y que ese equipo sea la unidad fundamental de trabajo. <\/strong><\/p>\n

Un equipo no es solo la suma de personas que trabajan en un proyecto. Realmente hay equipo cuando lo que aporta cada uno de los miembros es necesario, no solo en t\u00e9rminos de contenido experto, sino tambi\u00e9n para complementar los diferentes roles que desempe\u00f1an los diferentes miembros cuando trabajan en equipo<\/a>.<\/p>\n

Ser fieles a la propia \u00e9tica profesional<\/h3>\n

Todo aquel que pretende liderar personas ha de ajustarse a los m\u00e1s altos est\u00e1ndares de \u00e9tica profesional.<\/strong> Estar en la posici\u00f3n de exigir (una mejora, la excelencia, un mayor esfuerzo, etc.) solo genera credibilidad si la persona que lo hace ejerce aquello que va a exigir.<\/p>\n

Este aspecto es especialmente importante en relaci\u00f3n con dos \u00e1mbitos de valores, a saber, los valores profesionales (compromiso, iniciativa, innovaci\u00f3n) y los valores m\u00e1s propios de la gesti\u00f3n de personas como la flexibilidad, el dotar de autonom\u00eda o la empat\u00eda.<\/strong><\/p>\n

Una aproximaci\u00f3n profesional a la gesti\u00f3n del desempe\u00f1o<\/h3>\n

Si bien en la actualidad la gesti\u00f3n del desempe\u00f1o cada vez se valora m\u00e1s, no siempre se logra que esta gesti\u00f3n desemboque en una mayor productividad.<\/p>\n

Para ello es fundamental que no solo se apliquen pol\u00edticas de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o, sino tambi\u00e9n que las personas que las implementen sepan c\u00f3mo optimizar su implementaci\u00f3n de manera que el desarrollo de los empleados sea real, y que se pueda constatar que productividad aumenta.<\/p>\n

En caso de no disponer de personal de cualificado para este tipo de gesti\u00f3n es responsabilidad de la Direcci\u00f3n que dicho personal reciba la formaci\u00f3n necesaria<\/a> para poder realizar sus funciones de manera excelente.<\/p>\n

Transparencia en las pol\u00edticas<\/h3>\n

La labor de RRHH es muchas veces una labor poco agradecida. Las personas<\/a> que componen el Departamento de RRHH pueden no sentirse acogidas por parte de sus compa\u00f1eros de otros Departamentos; esto es debido al tipo de medidas que deben implementar con respecto a ellos.<\/strong><\/p>\n

De este modo, muchas veces las personas que integran estos departamentos pueden sentirse aisladas del resto de la organizaci\u00f3n. Una buena Direcci\u00f3n puede, y debe, ser consciente de esta situaci\u00f3n y ser el respaldo de todos los que componen su Departamento. <\/strong><\/p>\n

Esto solo es posible si las pol\u00edticas que la Direcci\u00f3n de RRHH aplica, sus acciones, su modo de trabajar, etc. son transparentes<\/strong> y son conocidas por toda la organizaci\u00f3n. De este modo, las medidas que se lleven a cabo de acuerdo con las pol\u00edticas no ser\u00e1n interpretadas de un modo \u201cpersonal\u201d por la persona que las recibe.<\/p>\n

Conocimiento de la organizaci\u00f3n y sus fines<\/h3>\n

Ninguna acci\u00f3n de Direcci\u00f3n y Gesti\u00f3n de personas tiene sentido ser aplicada (por muy novedosa o actual que sea) si no se conoce el impacto de dicha acci\u00f3n en la consecuci\u00f3n<\/a> de los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Por ejemplo, no tendr\u00eda sentido implementar pol\u00edticas de Employee Experience<\/em> en una organizaci\u00f3n que est\u00e1 en mitad de una fusi\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

Formaci\u00f3n continua<\/h3>\n

\u201cDirigir\u201d no significa lo mismo en la actualidad que lo hizo en d\u00e9cadas pasadas. \u201cDirigir\u201d es una acci\u00f3n que viene siempre dada por el contexto en el que se ejerce. <\/strong><\/p>\n

Por tanto, la formaci\u00f3n continua del que dirige ha de ser una prioridad: ya sea a trav\u00e9s de formaci\u00f3n integral como la que se puede recibir en M\u00e1steres Oficiales en Direcci\u00f3n de Recursos Humanos<\/a>, como a trav\u00e9s de cursos o sesiones de actualizaci\u00f3n en el \u00e1rea.<\/p>\n

Motivar en funci\u00f3n de las necesidades del empleado<\/h3>\n

Ya en 1984 Dawis y Lofquist presentaron en su obra A Psychological Theory of Work Adjustment<\/em> las necesidades que los empleados quieren ver satisfechas en su entorno laboral.<\/p>\n

Motivar debe estar ligado a lograr que estas necesidades sean cubiertas ya que, de otro modo, puede acabar logr\u00e1ndose una motivaci\u00f3n externa poco duradera y eficaz solo a corto plazo.<\/strong> Las necesidades que Dawis y Lofquist se\u00f1alan son: logro, autonom\u00eda, estatus, relaciones, seguridad y control.<\/p>\n

Hacerse responsable de los resultados<\/h3>\n

A la hora de Dirigir se ha de tener claro que la Direcci\u00f3n conlleva la responsabilidad<\/a> sobre todos los resultados: tanto los positivos como los negativos. Toda direcci\u00f3n que no asuma esta responsabilidad, sino que dedique su tiempo y su esfuerzo a \u201cbuscar culpables\u201d o \u201clanzar balones fuera\u201d, se desgastar\u00e1 sin lograr un resultado satisfactorio.<\/p>\n

El tiempo, en caso de obtenerse resultados negativos, debe invertirse en analizar la causa de esos resultados y llevar a cabo medidas que no se repitan.<\/strong><\/p>\n

Comunicar<\/h3>\n

Desde la Direcci\u00f3n de RRHH es desde donde muchas de las pol\u00edticas de la Direcci\u00f3n de una Organizaci\u00f3n se van a implementar en la gesti\u00f3n concreta de las personas que la componen.<\/p>\n

Esto implica que desde la Direcci\u00f3n de personas se deben tener las habilidades necesarias para Comunicar. No solo verbalmente. La comunicaci\u00f3n no verbal muchas veces permea m\u00e1s en la Cultura y el Clima de la empresa que las directrices verbales expl\u00edcitas.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"perfil<\/a><\/p>\n

Dra. Laura Bujalance,<\/strong> docente del Master Universitario en Direcci\u00f3n de Recursos Humanos.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":4114,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"kt_blocks_editor_width":"","footnotes":""},"categories":[5975],"tags":[5978,3441,129,438,2518,134],"class_list":["post-4111","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-recursos-humanos","tag-claves","tag-etica-empresarial","tag-liderazgo","tag-personas","tag-rrhh","tag-trabajo-en-equipo"],"acf":[],"yoast_head":"\n10 claves en la Direcci\u00f3n de Recursos Humanos<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Lograr el \u00e9xito en la Direcci\u00f3n de Recursos Humanos no tiene una \u00fanica receta, puesto que cada organizaci\u00f3n hacen de cada gesti\u00f3n un hecho \u201c\u00fanico\u201d.\" \/>\n<meta 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