La “prevención proactiva” en la actividad relativa a los riesgos laborales debe constituir uno de los pilares de las empresas, incluyéndose entre otros la solución conjunta de conflictos y problemas.
Es importante detectar lo antes posible todas estas situaciones de riesgo e incorporar procedimientos internos que introduzcan medidas correctoras negociadas (NTP 891 y NTP 892).
La LPRL impulsa como actividad necesaria la negociación (la formación, su duración y contenido, las acciones preventivas, la planificación preventiva, la protección colectiva, los EPI,…). Donde los actores que intervienen (empresario, trabajador, representante del trabajador o la Administración cuando procede), son contemplados por la ley y requieren desde un punto de vista formal e incluso informal negociar. Es obligación de todas las partes hablar y escuchar.
Lo fundamental en una negociación es lograr un equilibrio entre diferentes factores como utilidad, necesidad o esfuerzo. Pero no tiene por qué existir obligatoriamente el conflicto para negociar, también es el caso de divergencias o en la búsqueda de nuevos equilibrios.
¿Cómo reconocer el conflicto?
La NTP 453, reconoce que “…desde el punto de vista de la PRL el término conflicto no es directo. Para poder hablar con propiedad del término deberíamos indicar que sus características son:
- Las dos partes se oponen
- Las mismas dos partes creen conocer la opinión del otro
- Cada uno considera que el otro es reticente a la concesión
- Existe un deseo de vencer
- Ambas partes se sienten emocionalmente mal (sentirse en situación de conflicto)”
Los conflictos o problemas pueden aparecer entre distintas partes, colectivos o personas de forma individual. En particular, el conflicto intrapersonal se dan en las personas consigo mismas.
En todos los casos resulta importante el número de conflictos y la calidad o importancia de los mismos, vista esta última como el poder o capacidad para tomar decisiones al respecto.
En confrontaciones y resolución resulta importante el poder y la tensión que aparece entre las diferentes partes intervinientes, que dará una medida de la fuerza, intensidad y virulencia del conflicto.
En situaciones donde las fuerzas están igualadas y las diferentes partes conservan los cinco puntos anteriores inalterados, se va hacia posiciones en las que puede no ser posible alcanzar una solución.
La lucha es continua hasta que una de las partes manifiesta fuerza inferior o ceja en su empeño, momento en el que la solución llega impuesta por la fuerza manifiestamente superior o la renuncia y desistencia de la otra parte.
Cabe resaltar que durante el periodo durante el cual se están midiendo las fuerzas de las diferentes partes, no existe la posibilidad de negociación alguna.
La proactividad preventiva busca detectar situaciones de riesgo de manera temprana e incorporar procedimientos internos que introduzcan las medidas correctivas necesarias, procedentes y sobre todo negociadas y consensuadas.
Características de los problemas y su resolución
Los problemas se pueden caracterizar por su dimensión:
- Problemas pequeños; que se resuelven hablando con:
- los trabajadores: se pueden solventar con rapidez con las prácticas aceptables
- la tarea: se solventan con ajustes a realizar en equipo, distribución o procesos, necesitando un mínimo de tiempo y esfuerzo
- Problemas importantes; cuya resolución necesita tiempo y un procedimiento de actuación: reunir información para identificar el problema, analizarlo cuidadosamente, tratarlo con las partes afectadas, preparar una lista de opciones y negociar, tomar un acuerdo y controlar su cumplimiento con seguimiento de su eficacia.
- con los trabajadores: para solucionar necesitan un mayor estudio al tener mayor repercusión en el equipo
- con las tareas
El sistema tradicional de resolución de conflictos se basa en la autocracia, donde más que resolver el problema se esconde y desprecia o bien se impone la solución.
Hoy en día se espera de los líderes que utilicen estrategias más versátiles y complejas, que hagan uso de su autoridad moral, que convenzan y sean hábiles para lograr el objetivo. De manera que prime el largo plazo y la cohesión del grupo.
El líder como figura clave para solventar problemas
El poder del líder viene del control que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna de sus necesidades. Dicho poder puede utilizarlo para:
- limitar o castigar a unos o
- apoyar o premiar a otros, hasta conseguir el fin último que debe inducir para que se provean los medios para la satisfacción de sus propias necesidades.
Siempre y cuando los integrantes del grupo reconozcan al líder como su mejor medio para conseguir sus objetivos, que les es útil y que atiende a su bienestar, lo identificarán como “su líder”.
Por el otro lado, es importante para la resolución de conflictos la valoración del uso de la autoridad, desde sus dos extremos: imposición o persuasión.
El líder debe ser capaz de utilizar la autoridad, la escucha activa, construir un discurso argumental, y persuadir en el logro de los objetivos que satisfagan a todas las partes.
En la persuasión existe un intercambio de ideas, el líder expone sus objetivos, trata de convencer y tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores y los trabajadores considerarán estas decisiones como algo propio y se sienten más integrados en la organización (sentirán que se les tiene en cuenta).
Si el grupo está dividido, en crisis y se rechazan las propuestas de inicio, el directivo puede llegar a imponerse aunque resulte impopular, siempre que sea respetuoso con las personas y el interés general, ya que los seguidores distinguirán perfectamente cuando el uso de la autoridad es justificado, caprichoso o es abusivo. En estas dos últimas posiciones se pierde toda posibilidad de ser siquiera mediador en el proceso.
¿Cuándo surge el conflicto?
El conflicto puede surgir de:
- necesidades frustradas,
- habilidades insuficientes o
- relaciones débiles.
Cómo prevenir un problema en el trabajo
Teniendo esto en cuenta existen tres modos de prevenirlo:
Facilitar que los trabajadores satisfagan sus necesidades
Bienestar, seguridad, respeto y libertad. Evitando así conflictos destructivos. Habría que dar soporte para que aprendan a satisfacer dichas necesidades. Que la mejor protección no es la individual, sino la colectiva, con sentido de autoprotección y de protección mutua. Las personas tienen multitud de necesidades emocionales: de estima, reconocimiento, de pertenencia, de identidad, y de significado vital. Quieren ser reconocidos y respetados por lo que son. Muchas veces por poder tomar decisiones.
Enseñar habilidades para manejar el conflicto
se necesitan competencias emocionales para manejar sus relaciones. Lo primero es deslegitimar la violencia y la agresividad, incluida la verbal, que causa enormes daños y no resuelve nada. La alternativa a la violencia es la tolerancia, lo cual no significa estar de acuerdo con el otro, ni ser indiferente ante la injusticia, sino demostrar respeto por la otra parte. Es necesario enseñar a la resolución conjunta de problemas.
Forjar relaciones a través de los conflictos
Aunque es difícil construir relaciones que generen puentes cuando existe un conflicto, hay que revertir la situación de algunos de los siguientes modos:
- Buscar vínculos transversales para que exista la necesidad de cooperar.
- Desarrollar nuevas actividades conjuntas, que permitan el conocimiento mutuo, su lado humano. De esta forma:
- Mejoran las relaciones al promover el diálogo entre las personas que comparten tareas.
- Aumentan la comprensión mutua para que se pueda hablar de manera abierta de sus diferencias.
En definitiva, en todas las empresas sea cual sea su tamaño pueden darse problemas y conflictos de diferente naturaleza, por ello conviene que las personas sean capaces de explicarse el porqué de lo que hacen y piensan. Solo de esta manera conseguirán llegar a entenderse.
Carlos José Moya Beltrán, Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales.
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