La diferencia entre una buena consultoría y una mala puede ser abismal. Es la diferencia que puede existir entre una inversión o un mero gasto. De hecho, un proceso de implantación de un sistema de gestión mal gestionado puede generar efectos negativos en la medida en que los recursos empleados no producen ningún impacto positivo.
El propósito de estas líneas es enunciar los errores más frecuentes en la implantación de un sistema de gestión; que consiste en algo más que aplicar una serie de metodologías y registros, ya que una buena implantación requiere en muchas ocasiones un cambio cultural.
¿Cuáles son los errores habituales?
Los errores que se detallan a continuación no son exclusivamente responsabilidad del consultor, ni de la organización cliente; pero sí es importante que ambas partes tomen conciencia y traten de evitarlo desde su responsabilidad.
- El interlocutor de la organización no dispone de la autoridad suficiente para que las tareas propias de la implantación se hagan en la forma y tiempo establecidos. Esto suele responder normalmente a una falta de compromiso por parte de la Alta Dirección. Es importante contar con su apoyo, y en caso de existir un representante de la misma, es conveniente que tenga cierta autoridad dentro de la jerarquía establecida en el organigrama.
- Orientarse únicamente en superar la auditoría inicial o en evitar las no conformidades de auditoría de certificación. Es un error poner el foco solamente en superar la auditoría, ya que en cuanto se consigue, se abandonan los buenos propósitos que deberían convertirse en buenos hábitos. Por eso es positivo plantear una continuidad al proyecto, bien con ayuda de consultoría o sin ella.
- Tratar de crear instrucciones y procedimientos para todo: con el consiguiente riesgo de no terminar nunca la implantación, gasto excesivo de recursos, y obviar aspectos relevantes del sistema, etc. Lo importante es crear una estructura que permita ir incluyendo los procedimientos, instrucciones y formatos necesarios que surjan en el futuro.
- No dedicar un tiempo inicial a explicar el proceso de implantación y proporcionar la información básica para que el trabajo se lleve a cabo con más eficacia. Por ello, es importante que se organice una reunión inicial, a poder ser con presencia de la Alta Dirección, en la que se explique la relevancia y los hitos de consecución del proyecto.
- Permitir que las visitas de seguimiento sean poco frecuentes y no exista una continuidad en el trabajo. No mantener una frecuencia en las visitas, tareas y seguimientos supone para ambas partes dedicar un esfuerzo en retomar lo que se dejó pendiente la última vez. Resulta mucho más eficiente trabajar con un ritmo determinado. La presencia física y constante del consultor es lo ideal, aunque en su defecto, el uso de tecnologías de la información nos puede ayudar a que no exista una “interrupción dañina” en el proceso de implantación.
- No lograr establecer la confianza necesaria para obtener la información relevante del negocio y que el sistema que se implante. En ocasiones, las organizaciones tienen, o creen tener secretos que no deben compartir con nadie. Está bien ser prudente, pero realizar una implantación superficial, sin adentrarse en las cuestiones críticas de los procesos, produce un resultado mediocre desde el punto de vista de la eficacia del sistema de gestión.
En definitiva, un consultor, aparte de actuar como “médico” en una organización, debe ser capaz de construir algo con la ayuda del cliente que sería imposible de construir por separado. He ahí la clave del éxito en de la consultoría a la hora de implantar un sistema de gestión de calidad.
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Autor: Gabriel Sansinenena tutor del Master en Gestión de la Calidad.
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