En un mundo cada vez más colaborativo e interconectado, una gestión eficaz de alianzas puede marcar la diferencia entre empresas con dimensiones y recursos similares. Por ello, hay que entender la gestión de alianzas en el sentido más amplio de la palabra. Las alianzas pueden ser comerciales, en distribución, investigación, para contar con capital humano, tecnología, e incluso en el reciclaje de materiales.
Actualmente, los sistemas de gestión y modelos de excelencia cada vez tienen más en cuenta el concepto de “partes interesadas” o “grupos de interés”, de manera que una empresa tenga en cuenta y analice un entorno más allá de clientes, proveedores y empleados.
Un buen punto de partida es analizar toda la cadena de valor que existe en un sector. Es decir, todos los procesos involucrados para que un cliente pueda disfrutar de un producto o un servicio. También es positivo realizar un análisis de otros sectores que de alguna forma están relacionados, bien porque constituyen un aspecto complementario o simplemente comparten el mismo cliente. El objetivo de este análisis es identificar todos los agentes que debemos tener en cuenta: no sólo empresas, también organizaciones no gubernamentales, activistas, comunidades de la sociedad civil, cuerpos y fuerzas de seguridad de un estado, instituciones públicas, personas influyentes, etc.
Una vez realizada esta identificación, el siguiente paso será definir la relevancia de cada uno, de manera que podamos relativizar. Para ello puede ser útil hacer una lista con lo que estas partes nos pueden aportar, y lo que podemos aportar nosotros a ellos, siempre teniendo en cuenta sus expectativas y atributos de satisfacción. Este ejercicio nos ayudará a definir prioridades a la hora de establecer nuestro plan para gestionar las alianzas de manera efectiva.
Antes de definir la relevancia de los agentes de nuestro entorno, debemos distinguir aquellas alianzas estratégicas de aquellas que no lo son. Y ¿Cuáles serían las alianzas estratégicas? Es difícil trazar una línea clara, pero podríamos definir aquellos que tienen un impacto directo sobre la cuenta de resultados, bien a través de una cooperación financiera, tecnológica, productiva o comercial. Hay quien podría declarar que todas las alianzas son estratégicas en mayor o menor medida. Por lo tanto, no conviene perderse demasiado en las palabras que estemos utilizando. Pero sí será importante definir el objetivo principal por el cual hemos incluido una serie de alianzas en nuestro listado.
Para que nuestro plan de alianzas quede completo en esta fase inicial, sería buenos establecer acciones a realizar, y metas a conseguir. En este sentido, vemos que dichas metas en ocasiones son difíciles de cuantificar, pero esto no debe ser un obstáculo. Por ejemplo, si una de nuestras alianzas consiste en participar de manera activa en una asociación sectorial para obtener cierta información en tiempo y forma, dicha información no es susceptible de ser cuantificada, pero si podemos cuantificar el nivel de involucración que tenemos, o las ideas aportadas.
Al fin y al cabo, siguiendo los principios de gestión de calidad, lo que debemos tratar es hacer un plan con un enfoque adecuado, desplegarlo, y tener un registro que nos permita revisar el rendimiento, con el simple objetivo de mejorar.
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Gabriel Sansinenea tutor del Master en Gestión de Calidad de IMF Smart Education.
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