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fusion-adquisicion-empresas ¿Cómo afinar la decisión en las fusiones y adquisiciones de empresas?

¿Cómo afinar la decisión en las fusiones y adquisiciones de empresas?

fusion-adquisicion-empresas ¿Cómo afinar la decisión en las fusiones y adquisiciones de empresas?

Desde año 2015 fue el récord absoluto en volumen de Fusiones y Adquisiciones (MA). En el tratamiento dado por la prensa económica, ya en general no solo en 2015, se da el efecto halo de que por aparecer en grandes tamaños de letra y tipografías, se den por buenas operaciones que si les diéramos una pensada (a alguna de ellas) o tuviéramos más tiempo para dedicarle a sumar y restar en servilletas nos llamarían la atención.

Pero hay revistas especializadas y autores que les gusta invertir el tiempo en estas cosas y lo hacen con cierta solvencia. Los resultados son esclarecedores para los que pensamos que la cultura de la empresa, valores, Visión y Misión son verdaderamente importantes, esos datos digo, reflejan que más de un 70% de las MAs resultan verdaderamente distantes de lo que las motivó. O dicho con menos suavidad, resultaron un fiasco.
También las hay exitosas y en esas son en las que vamos a fijarnos para tratar de obtener alguna clave o modus operandi que permita a los accionistas de estas empresas objetivo, algún parámetro fácil de seguir. Y es que en el fondo lo que se vende como Fusión o Adquisición resulta traumático, tanto que a la postre se lleva a muchas por delante. Básicamente existen dos posiciones “Triunfador” y “Colaborativo”. Pues bien, dependiendo del “modo” con el que se actúe va a determinar el éxito o fracaso de la operación . Ambos son consustanciales a las personas y aplicables (aquí sí) a cualquier entorno: desde el del tratante de ganado al de un private equity.

EL MODO TRIUNFADOR o PORQUE YO LO VALGO. En este tipo de modo se te trata de comprar, de recibir más que dar (cuota de mercado, entrada en un sector, etc).
EL MODO REFLEXIVO o COLABORATIVO. En este modo como se va un paso más allá y además de desembolsar el precio, se ve claramente la oportunidad de desarrollar algo más valioso en conjunto.
Veamos si con dos ejemplos lo aclaramos: Si Microsoft compra Nokia o Google compra Motorola, lo hace para entrar en el sector de la telefonía móvil (hardware). Por el contrario cuando Microsoft compra Visio y Google compra Android lo hacen como una oportunidad de desarrollo en conjunto. Pues, sí: las pérdidas de los primeros ejemplos son cuantiosas, aun habiendo pagado precios reducidos por esas compañías (demasiado altos aun con todo). Para mayor escarnio cuando el comprador está en modo triunfador, elevará más allá de lo racional el precio por hacerse con la otra compañía. Pensad en los precios pagados por Yammer y Tumblr en señas que no parece que vayan a ser protagonistas del próximo lustro…

Por el contrario cuando el comprador está en modo reflexivo activa su percepción colaborativa de cómo entre ambas empresas pueden mejorar y ser más competitivas, y en ese caso si el resultado es próspero, lo es también en mayor intensidad para el comprador o dominante.
De cómo llegar a este punto tan interesante hablaremos en el próximo post, comentando además la compra de WhatsApp por Facebook.

Recientemente Microsoft ha adquirido LINKEDIN. Los Memes en la red ya apuntan a la muerte de LINKEDIN. Bromas aparte: ¿Cómo veremos si la decisión de Microsoft ha sido acertada? Existen algunos criterios para “afinar” la decisión ante una adquisición, fusión y otras fórmulas mixtas.

Decisión de adquisición y fusión de empresas

1. Aportando capital de crecimiento.

Esta forma está funcionando con éxito en mercados financieros no del todo desarrollados como India o (BRICS con Brasil en caída libre – me sorprende como personas con formación superior están convencidos de que la crisis brasileña está detrás los EEUU y no del ajuste al subidón de las Olimpiadas y Mundiales de fútbol: recuerda alguien las Olimpiadas-92 y al Expo de Sevilla? Pues eso.) Entendemos que Microsoft pueda estar pensando en ir integrando empresas para obtener una ventaja competitiva (en qué es lo que está por ver: como Facebook con WhatsApp). De momento el mercado está tan fragmentado, por si nadie se ha dado cuenta, que el regulador norteamericano ni ha parpadeado para estudiar si el resultado de tal adquisición podría tener una posición de ventaja en el mercado tal que no lo autorizara. Esa es uno de los peligros de este tipo de búsqueda de virtuosidad financiera. Ejemplos: General Electric – HoneyWell, Dow – DuPont y AB InBev’s – SABMiller que están todavía en discusión ya que los efectos no son solo en un mercado….

2. Dotar de mejoras prácticas de gestión y supervisión.

Este es uno de los que se argumenta con gran facilidad por parte del comprador, convencido de sus argumentos. Y si no que se lo pregunten a Daimler Benz y su adquisición de Chrysler (que pensaron que podrían trasplantar sus procesos germánicos y ya…) o el desembarco de General Electric en el sector financiero “que iban a ordenar” y que casi se les lleva por delante a ellos… Lo que si que está claro es que con las cuatro patas de que habla la empresa Danaher (una de las empresas con más adquisiciones desde 1984:
a. People
b. Plan
c. Process
d. Performance

Algo que parece de cajón. Pero la diferencia está en aplicarlo de verdad. Y en medirlo-medirlo-medirlo. No se trata de adquirirlo y tras la arrancada de caballo parada de burro.

3. Transferir conocimiento y habilidades (también personas) que valgan la pena.

El mejor ejemplo es la compra por Google de Android, de la que ambos salieron propulsados. Todo lo contrario que con la compra de Motorola. El ejemplo perfecto de las personas es la adquisición por Pepsi de Frito Lay, en la que los Pepsi Boys si que aportaron valor a los adquiridos, cosa que sin embargo no ocurrió con la adquisición de Quaker Oats quienes sabían más que Pepsi de su forma de distribución.
4. Compartir competencias. Microsoft compartió con Visio su penetración de Office, y sin embargo no les sirvió de mucho la compra de Nokia (como a Google la de Motorola). Este punto sin embargo puede ser delicado. Es lo que les pasó a TIME-WARNER y AOL a la hora de fijar como compartir contenidos y/o los precios de transferencia a marcar entre ellos de esos mismos contenidos, habida cuenta de que al no copar todo el mercado (no se habría aprobado la fusión por los reguladores) ni de contenidos (TIME) ni de proveedores de Internet (AOL).

En este esquema cuanto mayor ancho de distribución, mejor para el generador de contenidos. Al tener AOL un 30% del mercado de distribución de Internet… ¿qué pasaba con el resto del 70% del mercado? Dedicarse exclusividad no aportaba tanto a la fusión como seguir trabajando para el resto del 70% de potencial de mercado. Pero había que regular y ser transparente con esos acuerdos internos entre ellos para que el grueso de los grandes participantes de ese 70% no les boicotearan.

Como vemos la estrategia es un juego apasionante. ¿Qué valor aportará la gran fusión de las dos mayores inmobiliarias patrimonialistas realizada hace unos días: Colonial y Merlin Properties? Lo veremos. Aquí tenemos alguna de las pistas para ver si más allá de los números y portfolios de cada cual, hacernos una idea aproximada de sus razones.

 

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Ángel Cordero Rico, coordinador del Máster MBA de IMF Business School

 

Las dos pestañas siguientes cambian el contenido a continuación.
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Equipo de profesionales formado esencialmente por profesores y colaboradores con amplia experiencia en las distintas áreas de negocio del mundo empresarial y del mundo académico.
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Desde año 2015 fue el récord absoluto en volumen de Fusiones y Adquisiciones (MA). En el tratamiento dado por la prensa económica, ya en general no solo en 2015, se da el efecto halo de que por aparecer en grandes tamaños de letra y tipografías,