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Segunda oportunidad para LEGO

¿Quién no ha jugado con un LEGO?

Desde la patente del año 1958 de una empresa danesa hasta la actualidad se han definido diversas estrategias, no todas ellas bien enfocadas pues la empresa estuvo a punto de cerrar en torno al año 2004. No siempre diversificar y crecer a toda costa es sinónimo de éxito, y el caso de esta empresa es un buen ejemplo de lo que no se debe hacer.

Hablar de LEGO implica tener una visión global del ocio infantil y juvenil, abrir nuevos mercados y segmentar el target, pero no deben perderse nunca los valores fundacionales y aquello que de verdad aporta “valor añadido” a la marca. Innovar sí, pero de forma coherente a la idea de negocio inicial. LEGO son piezas para ser encajadas, y éstas pueden representar distintos escenarios de ficción (robots, guerreros espaciales, edificios simbólicos, etc) y dirigidos a distintos targets (por grupos de edad, diferenciados por sexos y por tipologías de juegos de preferencia), pero el punto en común siempre son piezas para encajar.

legolandUna mala planificación estratégica y una política de innovación sin rumbo, llevó a la empresa durante la década de los años noventa a entrar en submercados del ocio y el entretenimiento ajenos a su posicionamiento diferencial, y al final se saldó con numerosas pérdidas, desinversiones, cierre de fábricas, despido de trabajadores, y una necesaria reorientación estratégica, volviendo a los orígenes de la marca y rescatando los escenarios de ficción que tenían mayor aceptación entre sus clientes (aquí la investigación estratégica de mercados y saber qué quieren y qué satisface mejor a los consumidores es básico).

En el Máster universitario en Gestión y Dirección de Marketing global y nuevos mercados, a través de los casos prácticos estudiamos ejemplos como éste, para que nuestros alumnos sepan relacionar la información de las tendencias del mercado y los cambios en los gustos de los consumidores, con las potencialidades de la empresa, en el marco de una estructura competitiva compleja y global.

LEGO ha sabido reorientar su estrategia basada en una excesiva diversidad, convertida en dispersión, y en la actualidad otra vez vuelve a ser líder mundial una vez ha vuelto a centrarse en su negocio principal. Es compatible el ocio tradicional de “encajar piezas” con el uso de nuevas tecnologías; diversificar no es malo, en algunos casos justamente la diversificación está en la base del éxito de la idea de negocio, lo que es erróneo es perseguir objetivos demasiado dispersos sin una visión global de conjunto.

 

Por Jordi Sauret

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¿Quién no ha jugado con un LEGO? Hablar de LEGO implica tener una visión global del ocio infantil y juvenil, abrir nuevos mercados y segmentar el target, pero no deben perderse nunca los valores fundacionales y aquello que de verdad aporta “valor añadido” a la marca.