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Grupos estratégicos: la toma de decisiones y la dinámica competitiva

A la hora de estudiar la competencia interna entre empresas de una misma área, el primer paso a dar es realizar un análisis estructural dentro de los sectores industriales de cara a caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de diversas dimensiones.

Y es que se puede constatar que dentro de un sector las distintas empresas adoptan estrategias diferentes (canales de distribución utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, políticas de fijación de precios, políticas publicitarias, etc.), obtienen resultados distintos (de rendimiento, de tamaño, de cuota de mercado, etc.) y siguen trayectorias a veces opuestas.

El estudio de este fenómeno por Newman y posteriormente con Porter dio lugar a la creación del concepto de “grupo estratégico”; el análisis se realiza en términos de grupos estratégicos.

 

Toma de decisiones

Un grupo estratégico está formado por las empresas de un sector que han llevado a cabo toma de decisiones estratégicas similares, incluso idénticas, acerca de una serie de elementos o dimensiones estratégicas:

 

  • Grado de especialización
  • Imagen de marca.
  • Política de precios.
  • Modo de distribución. Amazon
  • Extensión de servicios complementarios
  • Tipo de política de comunicación
  • Calidad percibida del producto.
  • Grado de integración vertical.
  • Dominio de la tecnología.
  • Posición en cuanto a costes.
  • Relaciones con la casa matriz.
  • Relaciones con los Poderes Públicos.

 

El análisis de la competencia entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas: la competencia entre las empresas dentro de un grupo estratégico y la competencia entre empresas pertenecientes a distintos grupos estratégicos. Para poder efectuar este análisis hay que identificar los grupos estratégicos existentes para después estudiar el comportamiento de las empresas dentro de cada grupo, entre grupos y la permeabilidad de éstos.

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El estudio de grupos estratégicos revela las estructuras internas de un sector, las ventajas estratégicas respectivas y las barreras a la movilidad que inciden de modo diferente de un grupo a otro. Es decir, tal estudio desemboca en el análisis de la rivalidad competitiva en el seno de un sector a partir de los tres tipos de competencia siguientes: condiciones de entrada en el sector, lucha competitiva entre los grupos estratégicos y rivalidad en el seno de cada uno de los grupos estratégicos.

Cada grupo se caracteriza por un perfil estratégico y por un rendimiento económico resultante de la posición particular que ocupa en la cadena y en el entorno competitivo del sector. Cabe preguntarse, una vez identificados los grupos, si es posible y a qué coste, el que una empresa pueda trasladarse de un grupo a otro. La respuesta pasa por el concreto de barreras a la movilidad que ya vimos y que pueden ser analizadas, pues, para un sector pero también para un grupo (barreras a la movilidad intrasectorial: conjunto de causas por las que una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio).

Este análisis es útil en tres sentidos:

  • Ayuda a entender mejor las bases de la rivalidad dentro de los grupos estratégicos y cómo se diferencia de otros grupos
  • Considera la movilidad entre grupos
  • Posicionamiento de grupos podría ser usado para predecir los cambios de mercado o identificar oportunidades estratégicas

 

En definitiva, el desempeño de una empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por:

  • Las características competitivas del sector,
  • Las del grupo estratégico al que pertenece y
  • Su posición en el seno del grupo.
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Dinámica competitiva

Una de las dimensiones esenciales de la estrategia reside en la elección del grupo estratégico al que la empresa quiere pertenecer. Tras identificar el grupo al que se pertenece y analizar la topografía, el análisis de la dinámica competitiva permite evaluar la posición estratégica actual de la empresa y definir sus orientaciones. Suelen tener lugar tres orientaciones principales:

  1. Reforzar la posición de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la posición del grupo.
  2. Entrar en otro grupo cuya posición sea más favorable.
  3. Crear un nuevo grupo estratégico explotando los espacios vacíos.

 

Estos movimientos estratégicos serán más o menos difíciles en función de los obstáculos a la movilidad y la capacidad de respuesta propia de cada grupo estratégico. Así, será necesario el estudio de los parámetros que explican la mejor formación de grupos estratégicos en el seno de un sector, así como de las condiciones de su aparición, estabilidad y desaparición. Y es que, percibidos como estructuras internas de un sector, los grupos estratégicos permiten profundizar en la compresión del juego competitivo, integrar la diversidad de las empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la dinámica competitiva.

En cualquier caso, el análisis competitivo dentro de un área de negocio así como las condiciones de entrada en el mismo requieren examinar el valor del área de negocio y su atractivo, que hacen a las empresas desear entrar en un área de negocio, mantenerse o retirarse del mismo.

 

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Y si quieres profundizar más sobre estrategia y dinámicas competitivas, echa un vistazo al contenido de este Máster MBA.

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Jesus García, MBA EIPE

 

Jesús García, tutor del área de Dirección y Administración de Empresas en EIPE Business School.

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