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El triángulo del Talento del Project Manager: qué es y para qué sirve

Los proyectos son la sustancia de las organizaciones, en cualquiera de sus formas o áreas de operación. En este sentido, quien se encuentre a cargo de la ejecución de estos debe considerar distintas tendencias dentro de la gestión, tales como la modalidad del proyecto, la distribución del equipo, entre otras. Así, el rol del Gestor de Proyectos o Project Manager ha venido evolucionado hasta convertirse en un rol estratégico dentro de la organización. 

Las competencias necesarias para poder desempeñar este papel crucial dentro del organigrama de las empresas, está recogido en la herramienta denominada Triángulo del Talento del Project Manager. 

Qué es el triángulo del Talento del Project Manager

El concepto de triángulo del talento fue propuesto por el Project Management Institute (PMI) para el Continuing Certification Requirements (CCR) actualizando el marco de desarrollo de competencias del director de proyectos, como una forma de acreditar que las personas que estuvieran a cargo de la dirección de estos tuvieran las habilidades necesarias para liderarlos.

Tipos de clasificaciones en el triángulo del Talento del Project Manager

Estas habilidades y características se dividen en tres clasificaciones: estrategias y negocios, conocimientos técnicos, y liderazgo (imagen 1). 

Triangulo del Talento del PMI

Imagen 1: Talent Triangle (El triángulo del talento) PMI, 2018. 

Estrategias y negocios

En primer lugar, la gestión de estrategia y de negocios refiere al conocimiento que el director -Project Manager- debe tener sobre la macro y microeconomía en las cuales se va a desarrollar el proyecto.

Del mismo modo, deberá estar familiarizado con conceptos propios de la organización que desarrolle el proyecto, como su misión, visión y valores de ésta, lo cual debe encontrarse ligado a su propia experiencia organizacional a fin de generar mejoras en el ejercicio de las tareas y, por lo tanto, obtener mejores resultados con el proyecto.  

Conocimientos técnicos

La segunda dimensión se relaciona con lo técnico, y corresponde al conocimiento técnico propio de la gestión y los recursos que se necesitan para la ejecución del proyecto, entendiendo estos como las actividades y herramientas clave para su correcta gestión técnica.

Durante muchos años, la dimensión técnica fue considerada lo preponderante a la hora de medir el éxito. La figura tradicional del Director de Proyectos del sXX está íntimamente asociada a este papel técnico al ser una parte del proyecto más tangible, ingenieril, determinista, y menos dependiente de lo abstracto. 

Especialmente difundida de esta dimensión técnica de la gestión del proyecto es la triada de costo, alcance y tiempo, también denominada el triángulo de hierro: (Alcanzar el objetivo del proyecto, considerar su cronograma y plazos, el presupuesto necesario).

Sin consideraríamos únicamente estas tres restricciones en la gestión de actual de un proyecto, nos estaríamos distanciando de las nociones de progreso o evolución de la sociedad, y la planificación estratégica de las organizaciones. Ante esta falta de consideración, se puede decir que surge la necesidad de extender estos límites. 

Así, las cosas “es fundamental conectar la estrategia y objetivos organizacionales con los esfuerzos que hagamos al gestionar proyectos.

Este entendimiento integral y holístico del contexto del negocio es promovido a través de esta parte del triángulo. Podemos considerar temas de gestión de beneficios, modelos de negocios, satisfacción de clientes, estándares de calidad, planificación estratégica, planificación táctica, planificación operativa, gestión financiera, gestión de cadena de suministros, etc.”. (Arias, 2016). 

Liderazgo

Así, encontramos el pilar asociado al liderazgo. Mientras los otros dos grupos se centran en la gestión como tal, ésta última se vincula directamente con lo interpersonal, esto quiere decir, que aquello que se busca en este pilar es el desarrollo de habilidades blandas como la comunicación, la influencia, la negociación, la toma de decisiones, entre otras.

De esta forma, en la construcción del liderazgo intervendrán cuatro variables fundamentales: la personalidad del líder, la personalidad de sus seguidores, la estructura y función del grupo y la situación en la que se encuentra este último.

Estos parámetros se insertan en la teoría interaccional de las organizaciones, mediante la cual podemos dimensionar la importancia de este factor, ya que representa el cumplimiento de las metas establecidas por éste sin tener que recurrir al control, sino que a la cohesión de las partes de la organización.  

A partir de esto, se puede decir que el líder se articula sobre la base de la cultura organizacional, ya que por un lado supone la congruencia entre la identidad de la organización y el tipo de proyecto que ésta desarrolla; y por otro, va a determinar las relaciones laborales entre los miembros del grupo. 

Por lo tanto, “para ser exitosos, los directores de proyecto necesitan emplear tanto el liderazgo como la gestión. La habilidad reside en encontrar el equilibrio adecuado para cada situación. La forma en que se emplean la gestión y el liderazgo a menudo se manifiesta en el estilo de liderazgo del director del proyecto” (PMI, 2015) 

Si bien la consideración del triángulo del talento ha sido un factor de evaluación instalada por el PMI recientemente para su modelo de certificación profesional Project Management Professional, (PMP). Este esquema tendría relación el estándar de competencias del IPMA Competence Baseline, (International Project Management Association), dado que existiría una correspondencia entre la competencia técnica con el componente técnico, estrategia y negocios con su componente contextual; y el liderazgo con el conductual. 

Las competencias del Director de Proyectos llevadas a la práctica 

A partir de esta explicación teórica y práctica, el triángulo del talento constituye uno de los mayores factores para el fracaso de un proyecto no siempre radica en la gestión técnica o estratégica, sino en el capital humano, especialmente, si la dirección del proyecto es débil puesto que las personas no trabajarán de forma eficaz.

En este sentido, la capacidad de liderazgo debe estar al mismo nivel de la capacidad técnica, ya que ambos al funcionar en una relación simbiótica, son claves para la planificación del proyecto y su consecuencial éxito. (Drossel, M. 1980) 

Soft skills del director de proyectos

Junto a lo señalado aparece en juego para considerar una buena gestión o liderazgo que un director de proyectos poseer habilidades blandas o suaves (soft skills) que pueden ser entendidas como aquel conjunto de aptitudes y destrezas sociales que permiten relacionarse o comunicarse efectivamente con el entorno, es decir, permite una efectiva interrelación.  Dentro de estas soft skills encontramos la comunicación, asertividad, empatía, la escucha activa, negociación entre otras.

Estas habilidades, actitudes y valores que se relacionan con el desarrollo personal, implican que el director podrá saber qué esperar de su equipo de trabajo y que deberá mejorar como tal y en relación con la labor colaborativa que debe predominar en el desarrollo de un proyecto. Asimismo, no podemos perder de vista que los componentes antes señalado requieren de un cuarto elemento que en una época modernizada y caracterizada por el uso de nuevas tecnologías se vuelve trascendental: las competencias digitales. 

Competencias digitales del director de proyectos

Dentro de estas podemos encontrar la ciencia de datos, conocimiento de seguridad y privacidad, conocimiento de cumplimiento legal y regulatorio, entre otras.

Las cuales tienen por meta principal que el renovado director de proyectos pueda adaptarse a un mundo cada día más tecnológico y competitivo, pudiendo traspasar su conocimiento a su equipo mediante, por ejemplo, el uso de las TIC, pudiendo dar respuesta a problemáticas eventuales mediante el uso de las diversas tecnologías, lo que sumado a un trabajo colaborativo implicará el éxito en la gestión de negocios. 

De conformidad con lo anterior, es necesario que un líder pueda desenvolverse en estas tres áreas, manteniendo sus conocimientos y habilidades al día, dado que deberá ser capaz de aclimatarse y adaptar su dirección conforme fluctúa el entorno donde ejecutará su proyecto.

Sin embargo, se debe tener presente que resulta más eficiente mantener una actualización de estas certificaciones en un plazo inferior a los cuatro años, en virtud de los cambios globales que afectan el campo económico social que repercute en la gestión de proyectos y su implementación.

Sin perjuicio de lo anterior, si no se desarrollan la gestión técnica o estratégica de una manera adecuada también puede derivar en el fracaso del proyecto a mediano o largo plazo. si bien esto es una aproximación a lo que podría ser un factor decisivo respecto al éxito, “sin embargo, todavía existe una diversidad importante sobre qué medir o cómo medir el éxito del proyecto y su gestión; y también sobre que atender o cuidar para conseguir proyectos ejecutados con éxito”. (Motoa, 2015). 

Cambios en el modo de evaluar las competencias del Director de Proyectos

El entorno en el que operan las empresas cada vez es más complejo, más tecnológico, y más globalizado, lo que hace que también lo sean sus proyectos. Estos cambios obligan a reevaluar constantemente los conocimientos y habilidades necesarios para el Director de Proyectos. (Pampliega, 2017).  

De esta forma, cabe señalar los avances que el PMI pretende realizar mediante las modificaciones implementadas a la certificación PMP que comenzará a regir a partir del 2 de enero del próximo año, luego de que la puesta en rigor del nuevo examen se viera postergada por la pandemia del COVID-19.

Una de las grandes modificaciones se refiere a la reducción de los cinco dominios tradicionales de evaluación, que pasarán a ser tres: personas, entorno de negocios y procesos, más alineados con la evolución de las competencias. 

Por otra parte, el contenido del examen incorporará una mayor proporción de preguntas asociadas a las metodologías ágiles o modelos híbridos, que cobran mayor relevancia en el contexto de crisis en el que nos encontramos, considerando que las medidas de confinamiento y el impacto económico a nivel mundial han trastocado las pautas que se manejaban hasta antes de la propagación del virus y que supone un entorno marcado por la incertidumbre, donde el triángulo del talento y las competencias digitales adoptan una posición central en este período. 

Los cambios en los esquemas de evaluación derivan de la necesidad de adecuarse al progreso de la labor del director de proyectos y de incorporar nuevas tendencias en el examen, a fin de fortalecer la comprensión y preparar en cuanto a las responsabilidades de este. Desde los posibles avances que el PMI puede realizar, es necesario poner énfasis en lo práctica de forma complementaria a lo teórico, de manera que el triángulo del talento pueda transformarse en una verdadera variable para la medición del éxito y canon a la hora de hablar de organizaciones. 

Tomando en cuenta que la gestión de proyectos suene tener un enfoque amplio e incluso holístico, el triángulo de talento significa una serie de habilidades que un Project Manager debe tener, como forma de cumplir con los requisitos mínimos, tanto en cuanto a conocimientos técnicos, como en la capacidad de crear las relaciones interpersonales que este ámbito profesional requiere.

Erick Ricardo Rottmann Ordóñez, alumno del Master en Gestión de Proyectos de IMF Business School.

Bibliografía 

  • Motoa, G. Medición del éxito en los proyectos, una revisión de la literatura. Ingenium, vol 25, no. 9, pp. 11-25, 2015. 
  • M. Drossel, “Organizing a project team,” in IEEE Transactions on Professional Communication, vol. PC-23, no. 3, pp. 148-150, Sept. 1980. 
  • Guía de los fundamentos para la dirección de Proyectos (Guía del PMBOK, sexta edición), Project Management Institute, Inc.; 2017. 
  • Linkedin. “El Triángulo del Talento del PMI. ¿Es algo realmente innovador?”, 14 de septiembre de 2015. 
  • Pampliega, Carlos J. “¿Qué conocimientos y habilidades debe dominar un profesional en Dirección de Proyectos?”, septiembre de 2017. 
  • Projectmanagement-lab, “El triángulo del Talento del PMI”, 22 de abril de 2016. 
  • Certificatepmp. “El triángulo del talento en la dirección de Proyectos”, 31 de mayo de 2017 
  • Selecting. “Tendencias actuales en Gestión de Proyectos”, 4 de julio de 2018   
  • Liliana Buchtik. “El triángulo del talento y las certificaciones del PMI”, 7 de enero de 2016. 
  • PMI The Project Manager of the Future: Developing digital-age project management skills to thrive in disruptive times (2018). 
  • Project Management Professional (PMP) Examination Content Outline, Project Management Institute, 2019. 

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