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La tecnoestructura de Henry Mintzberg ¿qué es y para qué sirve?

Cuando hablamos en las organizaciones de estrategia, se nos viene un mundo de ideas, planes y pensamientos. Hay que saber quiénes somos, cómo pensamos y hacia dónde vamos. Recursos Humanos busca en grandes figuras nuevas fórmulas que ayuden en nuestra evolución. Henry Mintzberg nos enseña el concepto de tecnoestructura, del que podemos aprender mucho.

¿Quién es Henry Mintzberg?

Este profesor canadiense ha publicado artículos y libros poniendo su foco en la estrategia empresarial. Actualmente sigue dando clases en la Universidad McGill de Canadá.

Mintzbert se cuestionó las diferencias entre lo que se enseñaba y lo que se veía en las empresas. Habló del entorno cambiante y contrastó con la línea marcada en lo que se pretendía enseñar en las universidades. La vida real mostraba mucho más caos y desorden. Los líderes debían ser mucho más adaptables y modificar sus roles para poder ser más efectivos.

“Aprender no es hacer; es reflexionar sobre el hacer. T. S. Eliot escribe en uno de sus poemas: “Tuvimos la experiencia pero perdimos el significado”. La reflexión es para entender el significado”.

Esto impactó de lleno en lo que había establecido, ya que se hablaba de planificación y Mintzberg chocaba totalmente con sus afirmaciones. Se trataba de creatividad vs razón.

¿Cómo se estructura una organización según Mintzberg?

A través de muchas de sus obras podemos apreciar su pensamiento, pero en 1979 estableció el modelo para determinar cómo estaban organizadas las empresas para que éstas fueran mucho más fáciles de comprender y gestionar. Su trabajo se basa en dividir el trabajo y coordinarlo.

Afirmó que cuando una organización está desglosada, vemos más fácilmente la coherencia, conexión e interacción con su entorno. Puede que no lo veas en tu organización, pero él afirma que podemos encontrar 5 elementos.

Cumbre estratégica

Lo que hay más arriba en la jerarquía. Director, CEO y autoridades. Los que tienen la visión global desde arriba y definen el rumbo.

Línea media

Los Directores, Managers, Responsables de áreas que pueden gestionar equipos para tratar de conseguir los objetivos establecidos.

Tecnoestructura

Aquí encontramos los que analizan para normalizar y estandarizar conductas y formas de trabajo. Aquí tendríamos a Recursos Humanos. “Los datos no generan teoría, sólo los investigadores lo hacen”.

Núcleo de operaciones

La mayor parte de la organización, operarios y producción.

Personal de apoyo

Se trata de todo aquel que aporta a la empresa, sin estar directamente en la estructura de operaciones. Todas las personas que puedan estar allí sin formar parte directa (la cafetería de la empresa, el personal de seguridad, asesores o que presten cualquier tipo de servicio.

Mintzberg siempre habla de organizaciones dinámicas que se ajustan y adaptan sin tener que ser estáticas. Y enfoca también 5 grandes bloques para segmentar a las empresas. Simples (empresas pequeñas con supervisión directa fácil), burocracia mecánica (con procesos de trabajo estandarizados), burocracia profesional (habilidades y conocimientos estandarizados), forma divisionista (formada por divisiones independientes con una dirección central) y adhocracia (organizaciones flexibles, con equipos transversales y coordinados).

Podemos detectar que las organizaciones no son todas iguales y que además, estamos asistiendo a cambios que nos cuestionan cómo puede llegar a ser el futuro del trabajo.

Liderazgo según Mintzberg

No se puede ser un buen Manager sin visión, experiencia y ciencia. Una de ellas sola, hace flaquear al buen líder, por lo tanto hay que poner foco en las 3. Habla de que no tiene sentido formar en las grandes universidades a los líderes con el foco puesto en los números para tratar de gestionar con éxito las organizaciones. Lo irónico es que a pesar de que ha sido muy crítico con ellas, ha sido ganador en 2 ocasiones de premios McKinsey y en Harvard.

Mintzberg habla del liderazgo desde 3 dimensiones

Ver hacia delante y ver hacia atrás

Se trata de plantearse qué necesidades nos plantea la sociedad para que como organización demos respuestas, mirando quiénes somos y cómo lo estamos consiguiendo. Mintzberg no entiende el avance sin reconocimiento.

Ver desde arriba y ver desde abajo

Hay que ver las cosas desde arriba pero para tener una visión global de la organización. Pero también ser capaz de ver desde abajo si todas las personas están recibiendo aquello que es necesario para su desarrollo. Tener la máxima información de todas las áreas para tomar las mejores decisiones.

Ver al lado y ver más allá

La visión lateral permite compararnos con lo que hacen otros, ver hacia fuera para entender cómo funcionan otros. Aprender de otros. Escuchar otras visiones para entender cómo podríamos adaptarnos a los nuevos cambios. Ir hacia delante implica linealidad, un camino planteado. Ver más allá implica renovación, nuevos desafíos, analizar nuevos replanteamientos, ser capaz de adaptarse ante cosas que no están funcionando.

Publicaciones de Henry Mintzberg

Mintzberg ha sido autor de muchos estudios, artículos y más de 20 publicaciones. En todas ellas se percibe ese pensamiento crítico y analítico, para con lo que él conoció dentro de la organización. En sus libros trata de desglosar las organizaciones y cómo podemos comprenderlas mejor.

“La planificación estratégica no es pensamiento estratégico. De hecho, la planificación estratégica a menudo estropea el pensamiento estratégico, haciendo que los gerentes confundan la visión real con la manipulación de los números”.

Libros de Mintzberg

Algunos de los libros que puedes rebuscar si te ha interesado lo que te he presentado del pensamiento de Mintzberg:

La Estructura de las Organizaciones (1979)

Es el libro de partida de toda su obra. Aquí desarrolla cómo se estructura la organización y sus 5 grandes partes.

El Proceso Estratégico (1993)

Aquí se centra en la gran palabra: estrategia. Habla de los actores que juegan y de cómo se puede estructurar y planificar esa estrategia. Nos muestra casos prácticos como IBM o Microsoft.

Auge y caída de la planificación estratégica (1994)

Como su título indica, sigue hablando de la planificación estratégica, pero aquí se centra en los problemas que hay en una excesiva planificación, como es el hecho de creer que todo se puede prever, o la idea de aislarla sin que ésta sea dinámica o la idea de que hay que ir más allá de lo establecido para evolucionar como organización aunando aprendizaje, pensamiento y acción.

Safari a la estrategia (1999)

Aquí se dedica a hablar sobre las 10 principales escuelas del pensamiento estratégico y aporta su crítica a cada una.

Managers, no MBAs (2005)

Se centra en los líderes que vienen con MBA’s y sus dudables habilidades, centradas en los números y obviando la gestión de personas. Él decía que no se podía crear un Manager en una clase y que solo se consigue con la experiencia y en contacto con otros Managers.

Strategy Bites Back (2005)

Vuelve a hablar de la planificación como la culpable de una estrategia caduca. Y resuelve que cuando hay inspiración, no hay estrategia. Y se apoya en nombres tan reconocidos como Jack Welch, Michael Porter o Peter Drucker.

Tracking Strategies, Towards a General Theory (2007)

En este último libro Mintzberg trata de esclarecer cómo impactan los cambios de la estrategia en una organización y se sirve de varios ejemplos, llegando a estudiar casos de empresas con periodos de hasta 150 años.

Podemos utilizar sus teorías para hacer un buen ejercicio de autoconocimiento dentro de nuestras organizaciones y comprender mejor cómo somos y qué estrategia debemos diseñar.

Las dos pestañas siguientes cambian el contenido a continuación.
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Especialista en Employer Branding y asesora de Gestión del Talento en las empresas. Apasionada de la comunicación, las personas y cómo potenciar sus habilidades. Su objetivo es conectar a las personas en su entorno de trabajo.
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La tecnoestructura de Henry Mintzberg: ¿Qué es y para qué sirve?

Henry Mintzberg nos enseña a RRHH, cómo desglosar las organizaciones para comprenderlas mejor a través del concepto de tecnoestructura y la estrategia.